Sobre el autor

Gonzalo Noya

foto perfil Gonzalo Noya socio
Socio y Líder de Práctica – Cambio / Gestión de Proyectos de Xn

Fue Gerente de Servicios de Tecnología de IBM Uruguay y Paraguay y como Director de los programas y proyectos más grandes de IBM Uruguay. Durante su trayectoria en IBM recibió diversos reconocimientos, entre los que se destaca el de haber sido elegido como uno de los mejores 25 Directores de Proyectos de IBM a nivel mundial en 2004. Conferencista invitado en los temas de su especialidad. Gonzalo tiene una importante dedicación activa en varias ONG’s.

Dirige el área de Gestión de Proyectos y Cambio Organizacional en Xn.

¿Cuáles son las bases del cambio organizacional (también conocido como change management)?
Gonzalo Noya, líder en la práctica de Cambio, nos explica.

4 Factores Clave para
Combatir la Inercia del “Status Quo”

Vivimos y trabajamos en un mercado cada vez más dinámico, global y basado en las tecnologías de información, donde las organizaciones se enfrentan a desafíos cada vez mayores, que deben resolver con más velocidad.

En este contexto, las personas en roles de dirección tratan de promover ciertas iniciativas. Queremos asegurarnos que el foco de la organización está en mejorar la eficiencia, centrarla en el cliente, crecer o mejorar el clima laboral. Muchas veces, esto se traduce en iniciativas como integrar a otra empresa, a través de una fusión o adquisición, o poner en funcionamiento una nueva planta o sucursal.

Pero cuando se trata de “movilizar” a toda una organización podemos encontrarnos contra una pared invisible en la que las iniciativas se disuelven y el “status quo” triunfa. El mayor desafío, en general, no es la dimensión técnica (el Software, los procesos, etc.), sino la dimensión humana. Para facilitar estas situaciones, la gestión del cambio organizacional (Organizational Change Management) nos brinda algunas herramientas que permiten movilizar a las personas.

En este sentido, sabemos que un cambio efectivo sucede cuando:

  • está claro porqué tenemos que cambiar,
  • tenemos el liderazgo suficiente,
  • armamos un equipo y generamos un proyecto y
  • “subimos al barco” a los interesados

Factor 1 – Un Buen Propósito

signos interrogacion
Nadie se mueve si no tiene clara la razón para hacerlo.

Es por eso que si queremos promover un cambio, las personas van a tener que compartir la razón por la cual es necesario cambiar. Para que esto ocurra, las figuras con mayor influencia y credibilidad de la organización deben estar alineadas y comunicar claramente:

  • El Cambio – ¿Qué tenemos que cambiar?
  • Los Beneficios – ¿Cómo se ve el futuro si lo logramos?
  • El Sentido de Urgencia – ¿Qué pasa si no cambiamos ahora?

La Importancia del Foco en el Cambio

lupa enfocada en textoSi bien entender y clarificar qué es lo que tenemos que cambiar es importante, más importante aún es poner foco. Si a alguien le dicen que hay que cambiar veinte cosas, seguramente tienda a darle menos importancia y prioridad a cada una de ellas, que si se pone foco en una sola cosa.

Los cambios con mayor probabilidad de éxito son aquellos que se focalizan más en las oportunidades que en las amenazas y esto debe estar presente en todas las conversaciones. El propósito tiene que ser inspirador y osado. Para construir un propósito positivo tenemos que convertir los problemas en oportunidades. Podemos, por ejemplo, sustituir expresiones como “mejorar la satisfacción de los clientes” por “generar clientes encantados”, o “mejorar el clima laboral” por “convertirnos en el mejor lugar para trabajar”, o “reducir los costos” por “ser la empresa más eficiente en nuestra industria”.

Leer más: “Cambie o Muera”: la insuficiencia del miedo para impulsar el cambio

Sin embargo, el foco en los beneficios de un cambio no implica que los principales actores entiendan las consecuencias de no cambiar. Comprender esto último es en particular crítico si el status quo es grande. Mostrar datos que muestren los riesgos y las consecuencias de no cambiar no es algo que se deba hacer en forma masiva, ni periódica, ni como una amenaza; pero es esencial tener los argumentos desarrollados, concisos y claros para hacerlo en caso que se vea que la resistencia, ya sea por acción o por inacción, le gane al entusiasmo de cambiar.

Factor 2 – Liderazgo en la Cima

estructura liderazgo en cambio organizacionalNingún cambio se da si no tenemos el liderazgo suficiente como para impulsarlo.

Es importante definir un “capitán” del barco, el líder de la iniciativa. Cuando elijamos a esta figura tenemos que tener en consideración no solo su idoneidad técnica (alguien que sepa del tema): también debe ser alguien capaz de generar energía en las personas a ser movilizadas, preferentemente alguien que goce de la credibilidad y la confianza de los interesados clave.

El líder del cambio debe ser una figura que entienda del tema para fijar prioridades, que sepa manejar un equipo de trabajo, manejar personas y manejarse a si mismo. Es común cometer el error de nombrar a la persona que más sabe técnicamente como líder de la iniciativa y esto, en general, no lleva a los mejores resultados.

Además del líder de la iniciativa, es conveniente crear un grupo conductor. Este grupo es una coalición formada generalmente por la alta dirección e interesados clave con poder e interés. Crear un grupo conductor no es solamente nombrar a las personas que lo integran: se debe generar una agenda de trabajo (con reuniones off-site y otras periódicas en la oficina) que les permita generar las relaciones adecuadas, construir lineamientos, hacer seguimiento y tomar acción.

Leer más: ¿Qué hacen los buenos líderes? por Enrique Baliño

Factor 3 – Un Equipo y un Proyecto

un equipo y un proyecto - gantt chartCuanto más grande sea el desafío, más importante es crear un equipo.

Seguramente el líder y el grupo conductor solos no podrán lograr el objetivo. Un equipo no es un grupo de personas que trabaja juntas: es un conjunto pequeño de personas alineadas, con habilidades complementarias, que entienden y adhieren al propósito, que tienen metas y reglas de funcionamiento claras y compartidas y que tienen un sentimiento de que ganamos todos o perdemos todos.

Estos equipos en general se organizan como proyecto, definiendo un plan que indica qué hay que hacer, quién lo va a hacer y cuándo lo hará.

Los cambios más exitosos son aquellos que instalan un gobierno efectivo que permite que se haga seguimiento de esos planes y se tome acción, involucrando a los miembros del proyecto y a la alta dirección, en general representada en el grupo conductor. 

Leer más: Project Leadership – Taller de Inscripción Abierta: “hacer que las cosas pasen cuando no se tiene la autoridad directa”

Factor 4 – Interesados “Subidos al Barco”

subirse al barco - flecha apunta a un barcoEn la mayoría de los cambios, involucrar únicamente al equipo del proyecto no es suficiente,

ya que existen otras personas que, por el solo hecho de pensar que pueden verse afectadas negativamente, pueden evitar que se logre realizar el cambio.

Entender quiénes son todas las personas o grupos de interesados, qué pierden y qué ganan, cómo el proyecto de cambio afecta las funciones y las tareas que hacen, así como armar estrategias y planes de acción para manejarlos, es un factor crítico de éxito en cualquier cambio. Tenemos que monitorear los comportamientos, influir y tomar acción.

Para poder abordar este aspecto en forma sistemática y efectiva podemos armar una “red de agentes de cambio”. Un agente de cambio es un adoptador temprano, una persona conectada con el grupo de interesados, un referente que está inconforme con el status quo. En general son personas diferentes, que disfrutan del cambio, confiables y con habilidades de persuasión o venta. Armar una red de agentes de cambio e integrar esta red al equipo de proyecto es una herramienta muy poderosa al momento de monitorear los comportamientos y movilizar interesados.

La gente se compromete con lo que ayuda a construir.

Ya que la gente se compromete con lo que ayuda a construir, si se detectan personas que tienen que comprometerse con el cambio, una buena estrategia es permitirles co-construir parte del cambio. Si bien puede parecer imposible hacer esto cuando hablamos de muchas personas, existen técnicas que permiten involucrar cientos de personas en reuniones llamadas “cumbres”, incluso miles de personas generando conversaciones apreciativas (cuasi virales). En Xn hemos podido comprobar estas técnicas en el terreno y ver como generan compromiso en un número grande de personas en días o, a veces, horas.

“Words Build Worlds”
Las Palabras Construyen Mundos.

las palabras construyen mundosEs por esta razón que la comunicación en cualquier transformación es clave.

Armar un plan de comunicaciones que contenga qué hay que comunicar, a quién, por qué medio, etc. es una de las prácticas más utilizadas. Las comunicaciones deben ser diseñadas y no sólo como un mecanismo de “ida”. Aprender a usar las preguntas como instrumento para “cambiar” a las personas es otra técnica que genera excelentes resultados cuando hablamos de generar compromiso.

Otro aspecto determinante es ayudar a las personas a adaptarse a los nuevos desafíos que trae aparejado el cambio a través de capacitación en las nuevas funciones o tareas, haciendo disponibles personas que oficien de “coach” o entrenadores, armando espacios para ensayar y, finalmente, asignando las nuevas responsabilidades y confiando en sus capacidades para lograr el objetivo. 

Leer más: Programa de Desarrollo de Habilidades de Liderazgo y Gestión

En Conclusión

Considerando estos cuatro factores clave para combatir la inercia, la receta para generar un cambio exitoso debe incluir lo siguiente:

  1. Elegimos el tema más importante para cambiar en nuestra organización.
  2. Describimos cómo se verá el futuro si lo logramos, en forma positiva, inspiradora y osada.
  3. Consolidamos la información para generar el sentido de urgencia (que pasa si no cambiamos).
  4. Nombramos al líder.
  5. Construimos el grupo conductor.
  6. Armamos el equipo del proyecto.
  7. Armamos el plan del proyecto.
  8. Instalamos un gobierno efectivo.
  9. Gestionamos los interesados.
  10. Armamos la red de agentes de cambio.
  11. Involucramos a los interesados clave permitiéndoles co-construir el mismo.
  12. Comunicamos en forma efectiva (de ida y de vuelta).
  13. Capacitamos, apoyamos y desarrollamos a las personas.

Nos gustaría saber sus opiniones y experiencias (en los comentarios) en el ámbito de Change Management.

Sobre el autor
Gonzalo Noya

foto perfil Gonzalo Noya socio
Socio y Líder de Práctica – Cambio / Gestión de Proyectos de Xn

Dirige los equipos de Servicios de Dirección de Proyectos, de Oficina de Gestión de Programas (PMO) y de Gestión del Cambio Organizacional de Xn. Diseña y Facilita soluciones de Cambio Organizacional con el enfoque positivo de la metodología de Indagación Apreciativa. Facilitador Senior de los talleres de Liderazgo y Gestión de Xn.

Conferencista invitado en los temas de su especialidad. Gonzalo tiene una importante dedicación activa en varias ONG’s.

Se desempeñó como Gerente de Servicios de Tecnología de IBM Uruguay y Paraguay y como Director de los programas y proyectos más grandes de IBM Uruguay. Durante su trayectoria en IBM recibió diversos reconocimientos, entre los que se destaca el de haber sido elegido como uno de los mejores 25 Directores de Proyectos de IBM a nivel mundial en 2004.

¿Cuáles son las bases del cambio organizacional (también conocido como change management)?
Gonzalo Noya, líder en la práctica de Cambio, nos explica.

4 Factores Clave para
Combatir la Inercia del “Status Quo”

Vivimos y trabajamos en un mercado cada vez más dinámico, global y basado en las tecnologías de información, donde las organizaciones se enfrentan a desafíos cada vez mayores, que deben resolver con más velocidad.

En este contexto, las personas en roles de dirección tratan de promover ciertas iniciativas. Queremos asegurarnos que el foco de la organización está en mejorar la eficiencia, centrarla en el cliente, crecer o mejorar el clima laboral. Muchas veces, esto se traduce en iniciativas como integrar a otra empresa, a través de una fusión o adquisición, o poner en funcionamiento una nueva planta o sucursal.

Pero cuando se trata de “movilizar” a toda una organización podemos encontrarnos contra una pared invisible en la que las iniciativas se disuelven y el “status quo” triunfa. El mayor desafío, en general, no es la dimensión técnica (el Software, los procesos, etc.), sino la dimensión humana. Para facilitar estas situaciones, la gestión del cambio organizacional (Organizational Change Management) nos brinda algunas herramientas que permiten movilizar a las personas.

Leer más: Project Leadership – Taller de Inscripción Abierta: “hacer que las cosas pasen cuando no se tiene la autoridad directa”

En este sentido, sabemos que un cambio efectivo sucede cuando:

  • está claro porqué tenemos que cambiar,
  • tenemos el liderazgo suficiente,
  • armamos un equipo y generamos un proyecto y
  • “subimos al barco” a los interesados

Factor 1 – Un Buen Propósito

signos interrogacion
Nadie se mueve si no tiene clara la razón para hacerlo.

Es por eso que si queremos promover un cambio, las personas van a tener que compartir la razón por la cual es necesario cambiar. Para que esto ocurra, las figuras con mayor influencia y credibilidad de la organización deben estar alineadas y comunicar claramente:

  • El Cambio – ¿Qué tenemos que cambiar?
  • Los Beneficios – ¿Cómo se ve el futuro si lo logramos?
  • El Sentido de Urgencia – ¿Qué pasa si no cambiamos ahora?

La Importancia del Foco en el Cambio

lupa enfocada en textoSi bien entender y clarificar qué es lo que tenemos que cambiar es importante, más importante aún es poner foco. Si a alguien le dicen que hay que cambiar veinte cosas, seguramente tienda a darle menos importancia y prioridad a cada una de ellas, que si se pone foco en una sola cosa.

Los cambios con mayor probabilidad de éxito son aquellos que se focalizan más en las oportunidades que en las amenazas y esto debe estar presente en todas las conversaciones. El propósito tiene que ser inspirador y osado. Para construir un propósito positivo tenemos que convertir los problemas en oportunidades. Podemos, por ejemplo, sustituir expresiones como “mejorar la satisfacción de los clientes” por “generar clientes encantados”, o “mejorar el clima laboral” por “convertirnos en el mejor lugar para trabajar”, o “reducir los costos” por “ser la empresa más eficiente en nuestra industria”.

Leer más: “Cambie o Muera”: la insuficiencia del miedo para impulsar el cambio

Sin embargo, el foco en los beneficios de un cambio no implica que los principales actores entiendan las consecuencias de no cambiar. Comprender esto último es en particular crítico si el status quo es grande. Mostrar datos que muestren los riesgos y las consecuencias de no cambiar no es algo que se deba hacer en forma masiva, ni periódica, ni como una amenaza; pero es esencial tener los argumentos desarrollados, concisos y claros para hacerlo en caso que se vea que la resistencia, ya sea por acción o por inacción, le gane al entusiasmo de cambiar.

Factor 2 – Liderazgo en la Cima

estructura liderazgo en cambio organizacionalNingún cambio se da si no tenemos el liderazgo suficiente como para impulsarlo.

Es importante definir un “capitán” del barco, el líder de la iniciativa. Cuando elijamos a esta figura tenemos que tener en consideración no solo su idoneidad técnica (alguien que sepa del tema): también debe ser alguien capaz de generar energía en las personas a ser movilizadas, preferentemente alguien que goce de la credibilidad y la confianza de los interesados clave.

El líder del cambio debe ser una figura que entienda del tema para fijar prioridades, que sepa manejar un equipo de trabajo, manejar personas y manejarse a si mismo. Es común cometer el error de nombrar a la persona que más sabe técnicamente como líder de la iniciativa y esto, en general, no lleva a los mejores resultados.

Además del líder de la iniciativa, es conveniente crear un grupo conductor. Este grupo es una coalición formada generalmente por la alta dirección e interesados clave con poder e interés. Crear un grupo conductor no es solamente nombrar a las personas que lo integran: se debe generar una agenda de trabajo (con reuniones off-site y otras periódicas en la oficina) que les permita generar las relaciones adecuadas, construir lineamientos, hacer seguimiento y tomar acción.

Leer más: ¿Qué hacen los buenos líderes? por Enrique Baliño

Factor 3 – Un Equipo y un Proyecto

un equipo y un proyecto - gantt chartCuanto más grande sea el desafío, más importante es crear un equipo.

Seguramente el líder y el grupo conductor solos no podrán lograr el objetivo. Un equipo no es un grupo de personas que trabaja juntas: es un conjunto pequeño de personas alineadas, con habilidades complementarias, que entienden y adhieren al propósito, que tienen metas y reglas de funcionamiento claras y compartidas y que tienen un sentimiento de que ganamos todos o perdemos todos.

Estos equipos en general se organizan como proyecto, definiendo un plan que indica qué hay que hacer, quién lo va a hacer y cuándo lo hará.

Los cambios más exitosos son aquellos que instalan un gobierno efectivo que permite que se haga seguimiento de esos planes y se tome acción, involucrando a los miembros del proyecto y a la alta dirección, en general representada en el grupo conductor. 

Factor 4 – Interesados “Subidos al Barco”

subirse al barco - flecha apunta a un barcoEn la mayoría de los cambios, involucrar únicamente al equipo del proyecto no es suficiente,

ya que existen otras personas que, por el solo hecho de pensar que pueden verse afectadas negativamente, pueden evitar que se logre realizar el cambio.

Entender quiénes son todas las personas o grupos de interesados, qué pierden y qué ganan, cómo el proyecto de cambio afecta las funciones y las tareas que hacen, así como armar estrategias y planes de acción para manejarlos, es un factor crítico de éxito en cualquier cambio. Tenemos que monitorear los comportamientos, influir y tomar acción.

Para poder abordar este aspecto en forma sistemática y efectiva podemos armar una “red de agentes de cambio”. Un agente de cambio es un adoptador temprano, una persona conectada con el grupo de interesados, un referente que está inconforme con el status quo. En general son personas diferentes, que disfrutan del cambio, confiables y con habilidades de persuasión o venta. Armar una red de agentes de cambio e integrar esta red al equipo de proyecto es una herramienta muy poderosa al momento de monitorear los comportamientos y movilizar interesados.

La gente se compromete con lo que ayuda a construir.

Ya que la gente se compromete con lo que ayuda a construir, si se detectan personas que tienen que comprometerse con el cambio, una buena estrategia es permitirles co-construir parte del cambio. Si bien puede parecer imposible hacer esto cuando hablamos de muchas personas, existen técnicas que permiten involucrar cientos de personas en reuniones llamadas “cumbres”, incluso miles de personas generando conversaciones apreciativas (cuasi virales). En Xn hemos podido comprobar estas técnicas en el terreno y ver como generan compromiso en un número grande de personas en días o, a veces, horas.

“Words Build Worlds”
Las Palabras Construyen Mundos.

las palabras construyen mundosEs por esta razón que la comunicación en cualquier transformación es clave.

Armar un plan de comunicaciones que contenga qué hay que comunicar, a quién, por qué medio, etc. es una de las prácticas más utilizadas. Las comunicaciones deben ser diseñadas y no sólo como un mecanismo de “ida”. Aprender a usar las preguntas como instrumento para “cambiar” a las personas es otra técnica que genera excelentes resultados cuando hablamos de generar compromiso.

Otro aspecto determinante es ayudar a las personas a adaptarse a los nuevos desafíos que trae aparejado el cambio a través de capacitación en las nuevas funciones o tareas, haciendo disponibles personas que oficien de “coach” o entrenadores, armando espacios para ensayar y, finalmente, asignando las nuevas responsabilidades y confiando en sus capacidades para lograr el objetivo. 

Leer Más: Programa de Desarrollo de Habilidades de Liderazgo y Gestión

En Conclusión

Considerando estos cuatro factores clave para combatir la inercia, la receta para generar un cambio exitoso debe incluir lo siguiente:

  1. Elegimos el tema más importante para cambiar en nuestra organización.
  2. Describimos cómo se verá el futuro si lo logramos, en forma positiva, inspiradora y osada.
  3. Consolidamos la información para generar el sentido de urgencia (que pasa si no cambiamos).
  4. Nombramos al líder.
  5. Construimos el grupo conductor.
  6. Armamos el equipo del proyecto.
  7. Armamos el plan del proyecto.
  8. Instalamos un gobierno efectivo.
  9. Gestionamos los interesados.
  10. Armamos la red de agentes de cambio.
  11. Involucramos a los interesados clave permitiéndoles co-construir el mismo.
  12. Comunicamos en forma efectiva (de ida y de vuelta).
  13. Capacitamos, apoyamos y desarrollamos a las personas.

Nos gustaría saber sus opiniones y experiencias (en los comentarios) en el ámbito de Change Management.

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