Tu organización puede ser Algo + Grande

Es posible crear organizaciones que sean Algo + Grande, basadas en equipos de alto desempeño que se crean con velocidad.

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(Last Updated On: 14 julio 2021)

En el libro Algo + Grande, el poder del equipo para lograr lo imposible, presentamos un método para convertir un grupo de trabajo en un equipo de alto desempeño: equipos capaces de lograr resultados extraordinarios en forma sistemática y donde las personas están satisfechas y se sienten orgullosas de ser parte.

Es posible crear organizaciones formadas por equipos de alto desempeño, que rompan las estructuras jerárquicas, multidisciplinarios con una misión, que se formen rápidamente y luego se disuelvan para darle lugar a otros equipos: Organizaciones “Algo + Grande”.

Organizaciones pequeñas y dinámicas

La mayoría de las organizaciones comenzaron siendo un “start-up”, formada por un grupo pequeño de personas lideradas por su fundador o sus fundadores. La primera etapa se caracteriza por tener un gran dinamismo, con mucho ensayo y error y velocidad en la ejecución. Si bien los inicios son generalmente un poco caóticos, el espíritu y la pasión de los miembros queriendo hacer realidad el sueño, desata una energía vital en todos, que se sienten unidos por el desafío y el propósito, dos de las dimensiones fundamentales para que se forme el equipo. Pero en el viaje de crecimiento se hace necesario tomar decisiones clave en cuanto a la gestión. Se requiere formalizar mucho de lo que era informal, armar procesos, definir una estructura jerárquica, un organigrama con áreas. Se requiere una disciplina diferente de manejo de la organización. Muchas organizaciones logran mantener el espíritu original del grupo iniciador cuando aprenden estas disciplinas y las integran en su desarrollo.

Organizaciones grandes, jerárquicas, desintegradas y lentas

Sin embargo, algunas crecen más y más, pero se transforman en burocráticas. En algunos casos se forman equipos de alto desempeño, pero limitándose a las estructuras jerárquicas, equipos que solo miran el funcionamiento de su área. Cuando esto ocurre se crean los famosos “silos”, donde cada área se preocupa de hacer bien lo que corresponde a su área, pero no en forma dinámica e integrada con el resto de la organización.

Es importante dejar claro que la estructura jerárquica es muy importante y entrega mucho valor a una organización. En particular en la especialización del know-how requerido para la organización. Asimismo, optimiza el funcionamiento de las diferentes funciones en cada una de las áreas, asignando responsabilidades y agregando una sana contraposición de intereses. También clarifica a quién reporta cada persona, para que todos tengan a alguien con quien tener su primera y más importante vía de comunicación, para aclarar sus asignaciones y evaluar su desempeño, alguien que lo acompañe y lo ayude en su desarrollo profesional.

Para resolver el problema de la mirada de los silos, se recurre a crear equipos “inter-áreas” para proyectos importantes, crear oficinas de gestión de proyectos (PMO), y también oficinas estratégicas. Pero incluso cuando se utilizan estos agregados a las estructuras jerárquicas, muchas veces la velocidad no acompaña a los cambios del mercado.

Organizaciones grandes, jerárquicas, integradas y dinámicas

Hemos recibido muchas veces comentarios de fundadores de empresas que han crecido y que nos confiesan que añoran los primeros tiempos de velocidad, entusiasmo, compromiso y nos preguntan ¿cómo podemos recuperar esa forma de trabajo?

La buena noticia es que ¡se puede! Es posible evitar caer en el patrón anterior y volver a generar un contexto propicio para que siga ocurriendo lo que pasaba cuando la organización era más pequeña, sin eliminar la tan importante estructura jerárquica. La forma de hacer esto es armando equipos que rompan las fronteras de las jerarquías. Equipos de alto desempeño formados por personas de diferentes áreas con una misión importante para la empresa. Una estructura de células que vive al mismo tiempo que la estructura jerárquica. Células que se forman con un fin y cuando lo logran, se

disuelven para que las personas puedan pasar a formar parte de otra célula con otra misión importante para la compañía. Es posible tener una organización híbrida con una estructura jerárquica operativa y un ecosistema de células que integren las fortalezas de cada persona de la organización, rompiendo los silos del organigrama.

Esta nueva estructura de células, si se define correctamente y se le otorga el poder para tomar decisiones, puede hacer que una organización dividida por las fronteras jerárquicas se convierta en una organización dinámica e integrada, sin importar el tamaño y sin eliminar la jerarquía.

Equipo de Equipos

En el libro “Team of Teams”, el general Stanley McChrystal relata la historia sobre la forma en la que su organización logró capturar a un terrorista. Reflexiona sobre la forma de funcionar en la milicia americana, donde cada decisión requería subir jerárquicamente y, cómo esto les impedía moverse tan rápido como las células terroristas. Hasta que creó un equipo de equipos, un conjunto de células con autonomía, manteniendo la jerarquía, pero apelando a otros mecanismos de decisión, de compartir información, etc. Hasta que finalmente lograron su objetivo.

McChrystal habla en su libro sobre el rol de los líderes para crear algo de este estilo. “La tentación de liderar como un maestro de ajedrez, controlando cada movimiento de la organización, debe dejar espacio a un enfoque de jardinero, habilitando más que dirigiendo. Un enfoque de jardinero no es un enfoque pasivo, sino todo lo contrario. El líder actúa con ojos puestos y manos retiradas, creando y manteniendo un ecosistema en donde la organización opera”.

Creando organizaciones Algo + Grandes

La forma en la que se pueden crear esta clase de organizaciones está basada en el mismo método con el cual se construyen los equipos de alto desempeño. Es necesario crear el contexto adecuado para que los líderes se conviertan en jardineros en lugar de maestros de ajedrez.

En el libro “Algo + Grande” hacemos la analogía con una guitarra, proponiendo que los equipos se necesitan afinar como se afina una guitarra. Hay 6 cuerdas que deben ser afinadas: 

  • Un gran desafío. 
  • Personas competentes y complementarias. 
  • Reglas de funcionamiento. 
  • Un propósito común. 
  • Valores compartidos. 
  • Confianza. 

En el libro explicamos las técnicas para afinar cada una de estas cuerdas. Cada equipo es una guitarra, que debe ser afinada. Los líderes, en sesiones de trabajo junto a los miembros de su equipo, definen estos acuerdos constitucionales que se describen en las 6 cuerdas. Allí, se crea el contexto para que cada uno de los miembros pueda “florecer” y aportar lo mejor de sí, entendiendo y apreciando los roles de los demás y acordando las 6 dimensiones fundacionales.  

Si en la organización se logra institucionalizar y estandarizar este método de creación y desarrollo de equipos, el armado de nuevos equipos se hace natural y mucho más rápida generando mucha más agilidad y mejor performance. Las organizaciones que logran adquirir esta práctica de armado de equipos se transforman así en mucho más agiles y eficientes. Una vez que el método de formación de un nuevo equipo, es conocido por todos, es muy fácil la creación de equipos ad-hoc, fuera o dentro de la jerarquía.  

Imagine por un instante una organización en la que una persona se integra a un nuevo equipo y descubre que la mayoría de las cuerdas están afinadas de una manera similar a su equipo anterior. O imagine que se crea un nuevo equipo formado por personas de diferentes áreas para abordar un tema estratégico y las personas que lo forman se dan cuenta de que la guitarra de este equipo ya viene prácticamente afinada, solamente hay que ajustar lo específico de este equipo para comenzar a tocar. 

La forma de llevar estas imágenes a la realidad es generando una cultura de equipos dentro de su organización. Esto significa trabajar a nivel organizacional en cada una de las cuerdas de la guitarra. Establecer ciertas reglas de funcionamiento que trasciendan las áreas, asegurar que todas las personas de la organización compartan los mismos valores. Trabajar en el propósito de la organización, en la confianza, en el desarrollo de sus miembros. Cuando las organizaciones logran instalar una cultura de equipos, el jardín está listo y las flores pueden crecer rápidamente.  

En síntesis, el proceso de formación de equipos se acelera y es mucho más corto. Los equipos se consolidan rápidamente. Los líderes se vuelven jardineros en lugar de maestros de ajedrez y se convierten en Organizaciones “Algo + Grande”. 


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