¿Quiere un gran equipo?

Sin duda que el logro de los objetivos que uno se plantea (asumiendo que son realmente desafiantes),

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(Last Updated On: 20 enero 2012)

¿Cómo armo un gran equipo para conseguir resultados extraordinarios?

Sin duda que el logro de los objetivos que uno se plantea (asumiendo que son realmente desafiantes), está directamente relacionado con el equipo humano del que uno forma parte o que uno construye. Cuando uno es jefe, construir el equipo, con talento interno y externo, es nuestra responsabilidad.

A comienzos de enero de 2012, se publicó en TechCrunch un artículo muy interesante que analiza la importancia del talento en la incorporación de nuevos miembros en un equipo. El título original en inglés fue “Want A Great Team? Focus On Talent, Not Hiring”. Su autor es DJ Patil, actual Chief Data Scientist en Greylock Partners y que trabajó anteriormente en Linkedin como Chief Scientist y Chief Security Officer.

¿Quiere contratar un gran equipo?

Ponga el foco en el talento, no en «contratar»

Por DJ Patil
Una de las preguntas que muchos fundadores de startups se plantean es cuáles son los secretos para contratar personas. Lo primero que deben comprender es que hay una gran diferencia entre contratar nuevas personas e incorporar nuevos talentos. Son pocos los casos de empresarios a los que he visto poner el énfasis en una estrategia basada en el “talento” en lugar de una estrategia de “contratación”.

La diferencia en las palabras es muy importante. En las prioridades de muchas empresas se menciona la palabra “contratación” (hiring), cuando en realidad debería ser un ítem subordinado dentro de la categoría “talento”. Si usted pone el foco en el talento podrá crear una estrategia de construcción de un gran equipo. De mi experiencia de construcción de equipos a nivel académico, de gobierno, y en industrias de diferentes tamaños, encontré que hay tres preguntas fundamentales que deben hacerse las organizaciones para cambiar el foco y comenzar a ponerlo en el talento.

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1. ¿Estamos dispuestos a crear una nueva empresa con esa persona?

Esta es la primera pregunta que nos debemos hacer como equipo cuando nos reunimos para evaluar a un candidato. Se resume en algunos criterios claves:

Tiempo: si estamos dispuestos a crear una startup con esa persona, lo que estamos asumiendo es que estamos dispuestos a estar encerrados con esa persona en una pequeña sala por largos períodos de tiempo. La capacidad de una persona de sentirse a gusto en compañía de otras personas es un factor crítico para invertir en su desarrollo.

Confianza. ¿Confío en esa persona? ¿Tendremos que mirar por encima del hombro para asegurarnos que está realizando un trabajo de primer nivel? Estos son temas de los que no debería ser necesario hablar. También es importante lo inverso: si la persona no confía en nosotros, ambas partes estamos en problemas.

Comunicación. ¿Podremos comunicarnos recíprocamente de modo rápido y eficiente? Si vamos a trabajar juntos una enorme cantidad de tiempo y tenemos confianza unos en los otros, necesitaremos estar comunicados. Con el tiempo deberíamos ser capaces de anticipar las necesidades de los otros, lo que nos permitirá ganar en eficiencia.

2. ¿Podrá «deslumbrar» a la empresa en 90 días?

Una vez que se cumplió el primer criterio, es crítico establecer mecanismos que aseguren que el candidato lograra el éxito. Desde el principio debemos dejar bien en claro cuáles son las expectativas acerca de la calidad del trabajo del candidato y la velocidad de su progreso.

Primero expliquemos que queremos decir con “deslumbrar”: cuando fijamos un objetivo alto estamos preguntando al candidato si tiene el temple para formar parte de un equipo de elite. Más importante aún: es una manera de darle un apretón de manos que asegure su éxito. Aquí expliquemos lo de “90 días”. Difícilmente el nuevo empleado logre algo que deslumbre si el equipo no le exige que trabaje rápido. El equipo debe orientar a los nuevos empleados hacia los sistemas y procesos existentes.

Al mismo tiempo, el nuevo empleado necesita esforzarse para progresar y hacerlo de forma rápida. ¿Hace preguntas cuando están atascados? No hay preguntas tontas. Resistir el deseo de preguntar porque uno es demasiado orgulloso o inseguro es contraproducente. ¿Podrá el nuevo empleado crear un sistema en un día o le tomará una semana o más tiempo? Es importante que comprenda que la obtención de un logro deslumbrante en 90 días no es solo un objetivo personal, sino del equipo. Es esencial que el nuevo empleado haga pareja con un miembro exitoso del equipo y que el éxito sea compartido.

Este criterio prepara a los nuevos empleados para el éxito a largo plazo. Una vez superado el primer mojón tendrán en su haber un logro que otros reconocerán en la compañía y lograrán la confianza necesaria para futuros logros. He visto desde pasantes hasta ejecutivos experimentados aplicar este criterio y muchos de ellos incluso han logrado múltiples éxitos en 90 días. No hay nada mejor que alguien nuevo en el equipo esté en una reunión con muchas personas y que alguien pregunte quién es y porqué está presente en la reunión y que otra persona responda “Es Fulano de Tal quien hizo el Proyecto XYZ” y que la primera persona responda: “Genial”.

3. En cuatro a seis años, ¿estará haciendo algo asombroso?

¿Qué significa hacer algo asombroso? Podría estar dirigiendo un equipo, liderando una división o incluso a la propia compañía. Podría estar haciendo algo en una disciplina completamente diferente. Podría iniciar una nueva empresa que cambie a la industria. Es difícil definir este concepto de forma precisa: lo que importa es que estamos hablando de potencial a largo plazo. Todos queremos que el éxito engendre éxito, y yo soy de la opinión que podemos reconocer a aquellas personas que nos ayudarán, de modo tal que ambos logremos el éxito.

Cuando contrato a una nueva persona, no necesariamente debe esperar a que haga algo asombroso a largo plazo mientras trabaja para mi compañía. El horizonte de cuatro a seis años permite a los miembros de los equipos construir mapas de ruta de largo plazo. Muchas organizaciones, establecen compromisos amorfos, hablando en términos de tiempo. Hablan de carreras profesionales cuyas escalas son vagas, interminables. En la actualidad los profesionales ya no asumen compromisos con una sola empresa para desarrollar la mayor parte de sus carreras. Con cada nueva generación de profesionales, se ha incrementado el número de organizaciones e incluso de carreras. Por lo tanto, en lugar de pelear contra eso, acepte el hecho de que las personas algún día se irán, siempre que se vayan para hacer algo asombroso. Lo que nos debe importar es su potencial: si tiene potencial, todos ganamos y todos crecemos: los grandes éxitos se darán con nuestro equipo o en otro lugar.

Por ultimo, este criterio es de ida y vuelta. Un nuevo empleado no hará algo asombroso, ahora o en el futuro, si la organización para la que trabaja no cumple con su parte del trato. La organización debe proveer de la plataforma y de las oportunidades para que el individuo logre el éxito. Tirar a un nuevo empleado en aguas profundas y esperar que tenga éxito, no da buenos resultados. Lo mismo a la inversa: el individuo debe colaborar con el éxito de la compañía de modo tal de mejorar la plataforma desde la que se inició. El objetivo final es crear la nueva PayPal, Linkedin, Mafia.Otras entradas de interés:

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