Cómo Utilizar el Cambio Positivo


 

Recomiendo la lectura del artículo de Alan Deutschman, titulado «Change or Die», publicado en Fast Company, en diciembre de 2007.

Cita una investigación del Dr. Edward Miller, decano y CEO de Johns Hopkins University, que falsea la generalización que sostiene que mostrar la consecuencia negativa del no-cambio, provoca cambio. No siempre, como Miller corrobora en su investigación citada por el articulista: la gente no sólo no cambia porque se lo pidamos, tampoco cambia cuando resulta imperativo y sabe que la alternativa es literalmente–no metafóricamente–la muerte.

Hallazgo

M iller encontró que el 90% de los pacientes que se someten a la cirugía del corazón que implica la colocación del by-pass coronario, y que son advertidos por el cirujano de la recurrencia de la enfermedad si no modifican sus hábitos vitales, observados dos años más tarde, no demuestran cambio.

Pese a lo traumático de la experiencia y los 100 mil dólares que cuesta la cirugía, la advertencia “Cambie o Muera”, no resulta suficiente como para moverlos a modificar sus hábitos: dos años más tarde aún conservan el estilo de vida que los llevó a la enfermedad.

«If you look at people after coronary-artery bypass grafting two years later, 90% of them have not changed their lifestyle,» dice Miller. «And that’s been studied over and over and over again.»

600.000 personas por año sufren esta cirugía en Estados Unidos y se sabe que el bypass funciona pocos años. “Even though they know they have a very bad disease and they know they should change their lifestyle, for whatever reason, they can’t.» -concluye el articulista.

La «alegría de vivir» es un motivador más poderoso que el «miedo a la muerte»

¿Por qué el dolor presente o futuro no es un acicate suficiente como para terminar la inercia y producir el cambio necesario, vital, de hábitos? Interesante pregunta para los académicos y los ejecutivos a los que cada vez más se les reclama liderar el cambio en sus organizaciones.

Para los estudiosos y practicantes de la gestión del cambio, el otro experimento que cita Deutschman–esta vez del Dr. Dean Ornish de UC en San Francisco– es mucho más interesante.

En este experimento, el articulista encuentra evidencia que demuestra el poder de las imágenes positivas. Las personas cambian cuando tienen un motivo positivo. Cuando visualizan lo que quieren ser, hacer, lograr -no lo que quieren evitar.

Volvamos al articulo:

Look again at the case of heart patients. The best minds at Johns Hopkins might not know how to get them to change, but someone does: Dr. Dean Ornish, a professor of medicine at the University of California at San Francisco and founder of the Preventative Medicine Research Institute, in Sausalito, California. Ornish realizes the importance of going beyond the facts. «Providing health information is important but not always sufficient,» he says. «We also need to bring in the psychological, emotional, and spiritual dimensions that are so often ignored.» Ornish published studies in leading peer-reviewed scientific journals, showing that his holistic program, focused around a vegetarian diet with less than 10% of the calories from fat, can actually reverse heart disease without surgery or drugs. Still, the medical establishment remained skeptical that people could sustain the lifestyle changes. In 1993, Ornish persuaded Mutual of Omaha to pay for a trial. 

Researchers took 333 patients with severely clogged arteries. They helped them quit smoking and go on Ornish’s diet. The patients attended twice-weekly group support sessions led by a psychologist and took instruction in meditation, relaxation, yoga, and aerobic exercise. The program lasted for only a year. But after three years, the study found, 77% of the patients had stuck with their lifestyle changes — and safely avoided the bypass or angioplasty surgeries that they were eligible for under their insurance coverage. And Mutual of Omaha saved around $30,000 per patient.

Why does the Ornish program succeed while the conventional approach has failed? For starters, Ornish recasts the reasons for change. Doctors had been trying to motivate patients mainly with the fear of death, he says, and that simply wasn’t working. For a few weeks after a heart attack, patients were scared enough to do whatever their doctors said. But death was just too frightening to think about, so their denial would return, and they’d go back to their old ways.

The patients lived the way they did as a day-to-day strategy for coping with their emotional troubles. «Telling people who are lonely and depressed that they’re going to live longer if they quit smoking or change their diet and lifestyle is not that motivating,» Ornish says. «Who wants to live longer when you’re in chronic emotional pain?»

So instead of trying to motivate them with the «fear of dying,» Ornish reframes the issue. He inspires a new vision of the «joy of living» — convincing them they can feel better, not just live longer. That means enjoying the things that make daily life pleasurable, like making love or even taking long walks without the pain caused by their disease. «Joy is a more powerful motivator than fear,» he says.

Cambio positivo

Cambio positivo es cambio movido por la atracción de una visión positiva del futuro, un estado ideal deseado. Cambio movido por lo que quiero, no por lo que no quiero. Por emociones positivas. Por la esperanza de un destino deseado, que quiero alcanzar. No por lo que quiero evitar.

Muchas veces–pero no siempre–el cambio personal y organizacional puede ser detonado por la sensación de urgencia que provoca el miedo, el dolor de la pérdida real o la sospecha de una pérdida inminente o la privación relativa -todas éstas emociones negativas. Pero también puede ser inspirado e impulsado por la esperanza o el deseo innato de las personas de autorrealización y crecimiento: emociones positivas.

Ornish proporciona evidencia contundente que funciona mejor lo segundo. Y que refuta la primera generalización.

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"Cambie o Muera": la insuficiencia del miedo para impulsar el cambio

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