Sobre los Autores

Gonzalo Noya

foto perfil Gonzalo Noya socio

Socio y Líder de Práctica – Cambio / Gestión de Proyectos

Dirige los equipos de Servicios de Gestión de Proyectos y de Gestión del Cambio Organizacional de Xn. Diseña y Facilita soluciones de Cambio Organizacional con el enfoque positivo de la metodología de Indagación Apreciativa. Facilitador Senior de los talleres de Liderazgo y Gestión de Xn.Fue Gerente de Servicios de Tecnología de IBM Uruguay y Paraguay y como Director de los programas y proyectos más grandes de IBM Uruguay. Durante su trayectoria en IBM recibió diversos reconocimientos, entre los que se destaca el de haber sido elegido como uno de los mejores 25 Directores de Proyectos de IBM a nivel mundial en 2004.

Natalia Escalona

Especialista en Gestión de Proyectos

Es parte del equipo de Gestión de Proyectos de Xn desde 2015, brindando servicios de soporte en gestión de proyectos para clientes en distintas industrias.Trabajó como Analista en RRHH en Indutop, participando en el plan de transformación organizacional para la expansión en la industria del retail. También cuenta con experiencia como consultora en Capital Humano en Deloitte, donde participó en proyectos de gestión del cambio, así como diagnóstico y rediseño de la función de RRHH.

Hilda Buriticá

Especialista en Gestión de Proyectos

Es parte del  equipo de Gestión de Proyectos de Xn, desde el 2013. Como consultora ha estado ayudado a los clientes en la implementación de sus Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO), principalmente en las industrias de la Construcción y TI.Ingeniera de Sistemas. Gerente de proyectos certificada PMP desde el 2011. Por más de 10 años desempeñó cargos de gerencia en el área de Tecnologías de la Información, en San Juan Puerto Rico, dirigiendo proyectos de infraestructura, telecomunicaciones y redes en empresas financieras. Actualmente es parte del grupo de docentes en gestión de proyectos para el PMI Capítulo Montevideo.

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El Valor de una PMO y la Gestión de Proyectos

que es una pmo project managementLas Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés: Project Management Office) han tomado notoriedad en los últimos años, con mejor o peor imagen en distintas industrias, en base a sus resultados. En los casos positivos, como unidades que aportan valor a la organización o, en los casos contrarios, como áreas burocráticas que enlentecen y dificultan las mejoras.

¿Para Qué Sirve una PMO?

En la práctica, los casos de éxito que hemos observado se dan cuando la PMO sirve para algo que le interesa a la dirección y que a veces no se asocia directamente a la manera en que se gestionan los proyectos. Por ejemplo: para asegurarnos que todos los clientes estén contentos, para mejorar las finanzas de la empresa, o para bajar el costo de producción.

Todos estos ejemplos son casos reales que hemos podido presenciar y fueron logrados instalando una oficina de gestión de proyectos.

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Es muy diferente abordar una iniciativa de implementación de una PMO con un fin claro y que le interese a la dirección, que tomarla solamente como una iniciativa de “mejora” aislada.

Primero debe preguntarse ¿Qué resultado quiere obtener? y luego dirigir toda la energía de la PMO para obtener ese resultado. En estos casos la PMO sirve para entregar resultados reales y concretos para el negocio. El CEO de uno de nuestros clientes de la industria de la construcción visitaba a todos sus clientes en forma regular. A medida que la empresa empezó a crecer, estas visitas se hacían cada vez más esporádicas, eventualmente sucedió que en una de esas visitas, un cliente expresó una queja sobre un proyecto que la empresa estaba haciendo para el cliente.

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El CEO no estaba enterado de la situación y se quedó sin respuesta. La sensación del CEO en ese momento fue que la satisfacción no estaba gestionada y que, si bien era buena, a veces la organización demoraba en reaccionar hasta que él no accionaba. Esta situación se empezó a repetir cada vez más hasta que el CEO decidió tomar acción.

En este cliente ya estábamos trabajando junto a la PMO justamente en mejorar la gestión de los proyectos instalando procesos y herramientas. Pero ahora teníamos una solicitud de la dirección y decidimos priorizar nuestro trabajo en base a la perspectiva de satisfacción del cliente y no tanto en qué proceso instalar o mejorar.

Primero empezamos a obtener indicadores mensuales del estado de los clientes y en base a esos indicadores se clasificaron los proyectos, identificando aquellos con problemas. Cuando un proyecto entraba en riesgo de tener un problema de satisfacción, cambiaba de categoría y se tenía que seguir un proceso de gestión más intenso.

Desde el punto de vista de gestión se aplicaron técnicas de gestión de cronogramas más detallados, gestión de riesgos, reuniones semanales, ítems de acción (“to do” list) controlados.

Hoy el CEO y todo el equipo de la organización conocen la satisfacción de sus clientes en forma mensual y, a pesar de haber crecido en cantidad, no hay proyectos en riesgo; cuando se identifican riesgos potenciales, se activa el proceso en forma inmediata y la organización pone foco sin necesidad de la intervención directa del CEO.

El equipo de una oficina de gestión de proyectosEl Equipo Multidisciplinario de una PMO

En otro de nuestros clientes, también de la industria de la construcción, el problema era diferente, el foco estaba puesto en los cronogramas y costos. Varios proyectos estaban atrasados y algunos proyectos que parecía que venían bien, pues los reportes de avance no eran malos, al final se demoraban o se disparaban en costos.

Cuando las fechas de un proyecto se atrasaban, la facturación también se retrasaba.  Todos los meses se incurría en costos, pero los ingresos se demoraban, generando un problema financiero. El CEO y todo el directorio estaban preocupados.

En este caso, nos tocó formar parte de un equipo multidisciplinario cuyo foco fue incorporar las mejores prácticas de gestión de proyectos para mejorar la gestión del tiempo y de costos de las obras.

En 4 meses el equipo terminó desarrollando procesos y herramientas más simples que los anteriores y permitieron una vez al mes reportar en una sola hoja, la situación de costos y plazos de todos los proyectos. Se usó una técnica llamada valor ganado que es compleja de aplicar, pero la dirección nunca lo supo, sólo vio el resultado y valoró especialmente que el gráfico era claro, tenía toda la información, era preciso y oportuno y lo más importante, les permitió tomar acción.

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El trabajo no fue hecho solo por las personas de la PMO, los directores de obra con más experiencia fueron los principales actores. A partir de ese trabajo, tanto el CEO como la dirección comprendieron el valor que una PMO podría aportar a su organización y la crearon formalmente en el organigrama. 

La Importancia de la Alineación Organizacional con la PMO

Otro de nuestros clientes decidió instalar una PMO para gestionar proyectos que bajaran el costo de producción por tonelada.

Se aplicaron técnicas de gestión de portafolio de proyectos y planificación por fases en base a ciclos de vida definidos. En pocos meses empezó a arrojar resultados, bajando efectivamente el costo por tonelada pues el portafolio que se eligió fue primero con los proyectos de impacto inmediato.

Dada la importancia de este ratio en la organización, luego de seis meses de trabajo, el directorio de la empresa solicitó tener una presentación de la PMO mensual del avance de estos proyectos. La dirección de esta organización apoya activamente el trabajo de la PMO y la misma ha logrado instalar varios procesos y herramientas sin tener que tomar el rol de “policía”, solo por el hecho de perseguir algo clave para la organización.

Hemos visto otras implementaciones de PMOs donde el foco estaba en instalar procesos y herramientas sin entender primero para qué se necesitan aplicar y lo que ocurre en la mayoría de estos casos es que pierden alineación con la estrategia y terminan siendo oficinas burocráticas cuyo rol es más el de controlar información en una herramienta, que liberar un beneficio real que interese a la dirección y beneficie a la organización.

Cuando la organización comprende claramente el valor que puede obtener de una PMO, entiende la importancia de incorporar buenas prácticas de gestión de proyectos y de utilizar técnicas y herramientas estandarizadas en toda la organización.

En estos casos se involucran activamente los interesados clave, se asignan a las mejores personas a trabajar en estas iniciativas, se desarrollan y motivan talentos dedicados a la gestión de proyectos, y se establecen oficinas de gestión de proyectos efectivas y correctamente alineadas con la estrategia del negocio.

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Conclusión

En conclusión, una PMO sirve de apoyo para los que están en el terreno en los proyectos y es una fuente confiable de información y de sugerencias de alto valor para la dirección.

Además, es valorada internamente cuando sabe resolver las necesidades de sus diferentes clientes dentro de la organización: la Alta Gerencia, los Directores de Proyecto, las áreas administrativas y las distintas áreas operativas; ayuda a las áreas a trabajar de manera colaborativa, y simplificar procesos, en lugar de sumar cargas administrativas o duplicar tareas; aporta al cumplimiento de los objetivos de los proyectos y de las áreas, y asegura la confiabilidad de la información manejada.

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El Efecto Real En Nuestros Clientes

“Contar con una PMO nos permitió pasar de una gestión ineficiente, sin claridad sobre que datos relevar y que hacer con ellos, a una gestión proactiva, donde el procesamiento de la información se hace en tiempo real, transformando datos en indicadores que nos avisan los cambios de rumbo necesarios cuando aún podemos tomarlos.”

Jefe de Obra – Industria de la Construcción

«El uso de las mejores prácticas definidas en todos los proyectos, han mejorado el cumplimiento de los objetivos de los mismos. Por otra parte, al tener información relevante consolidada, creíble y a tiempo del portafolio permitió tomar decisiones que impactan positivamente en el resultado del negocio.”

Gerente PMO – Industria de la Construcción

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El Valor de La Gestión de Proyectos

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