Sobre el Autor

Ignacio Guarnieri

Consultor | Country Manager Paraguay

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Foto de Perfil de Ignacio Guarnieri - CEO Xn Paraguay

Responsable de operaciones de Xn en Paraguay y Líder de práctica de Estrategia y Gestión en Xn. Asesora a organizaciones de diversos sectores en diseño e implementación de estrategia, definición de procesos, planes y su ejecución.

Por más de 12 años ha liderado proyectos de consultoría, entrenamiento y facilitación en estrategia, gestión y desarrollo organizacional en diversas empresas de Latinoamérica. Se desempeñó como Gerente de Talento, Cultura y Desarrollo Organizacional para Latinoamérica en LSQA (Latu Sistemas & Quality Austria) liderando los procesos de transformación organizacional en la región.

Establecer una estrategia no es fácil. En este post desarrollamos tips, en base a cinco preguntas clave, que le ayudarán en la definición de su estrategia.

Estrategia es sobre elecciones

Pocas empresas tienen éxito en base a una sola gran apuesta. Ganan a través de una serie de decisiones (sobre los clientes, el producto, el posicionamiento de la marca, el alcance del negocio – tradicional o diversificado- la gestión, las capacidades y los recursos) que generan sinergias entre sí para crear valor. Este balance de elecciones no nos exime del foco que pueda requerirse en diferentes contextos.

La estrategia es inherentemente compleja, lo sabemos. Hacerla simple es el desafío. Vemos esto en los extensos informes y en los marcos complejos que usan muchas organizaciones para describir sus elecciones estratégicas y cómo se conectan entre sí.

Cualquier estrategia que intente abordar cada decisión que sea importante será demasiado compleja para comunicarse, recordar o utilizar como guía para el accionar diario. En el desarrollo de la estrategia, la complejidad es inevitable. Pero cuando se trata de ejecución, la complejidad mata. En este escenario simplicidad, agilidad y flexibilidad son vitales.

Simplicidad, agilidad y flexibilidad son las máximas

Describir una estrategia implica tener en cuenta la complejidad, pero su ejecución requiere simplicidad. Para poder alinear las actividades del día a día, las estrategias deben ser lo suficientemente claras como para que todos los niveles de la organización puedan comprender, comunicarse y recordar. Esto permite capitalizar los esfuerzos de toda la organización y ponerlos al servicio del rumbo elegido. Una estrategia que acumula polvo en un estante no es más que un costoso soporte para libros.

La estrategia debe proporcionar una orientación concreta y, a su vez, debe habilitar a las personas con suficiente flexibilidad para aprovechar oportunidades nuevas, mitigar riesgos inesperados y adaptarse a las condiciones del contexto cambiante.

En los últimos años, hemos trabajado con docenas de equipos de liderazgo para ayudarlos a establecer e implementar prioridades. Un proceso para establecer la estrategia debe incluir un conjunto de preguntas que descubran la información relevante necesaria para completar cada paso y para eliminar lo irrelevante.

Podemos definir cinco lineamientos generales para diseñar una estrategia de forma ágil. Si bien estas preguntas no determinan un proceso estructurado de diseño estratégico, nos permiten reflexionar sobre los principales desafíos a los que nos enfrentamos cuando pensamos el futuro de la organización.

1 – ¿Cuál es nuestra aspiración de futuro?

Imagine que hoy es Febrero de 2022: ¿qué estamos viendo?, ¿qué dicen nuestros principales grupos de interés de nosotros?, ¿cuáles fueron los principales proyectos que nos permitieron transformarnos? Llega a trabajar y ve que su organización se ha convertido en todo lo que quería que fuera hace tres años. ¿Qué es lo que está pasando?

La estrategia debe proporcionar una imagen de la organización en el futuro. Es una visión dirigida a lo que debería ser la organización y no cómo la organización llegará hasta allí. Una representación vívida del futuro deseado. ~~~~ Sabemos que delinear las prioridades estratégicas a partir de una aspiración a largo plazo, ya sea enmarcada como una descripción vívida de un futuro mejor o una visión organizacional, puede mejorar las probabilidades de que la organización implemente su estrategia.

Con demasiada frecuencia, los equipos de liderazgo quedan atrapados en el presente al establecer objetivos estratégicos. Discuten sobre lo que está funcionando, evalúan los desafíos actuales, proyectan el negocio heredado hacia adelante unos años y priorizan las actividades que mantendrán el negocio funcionando como de costumbre (enfoque de “business as usual”).

Construir la visión de futuro puede ayudar a los gerentes a salir de su mentalidad de status quo y obligarlos a pensar de manera más amplia y creativa sobre los pasos necesarios para lograr el futuro deseado. Elevar las iniciativas novedosas al estado de prioridades estratégicas aumenta las probabilidades de que reciban el enfoque sostenido y la inversión necesaria para tener éxito.

2 – ¿Cómo se ve el campo de juego?

El propósito de la estrategia es asegurar un ajuste dinámico de la organización a su entorno. Entendemos por entorno al conjunto de clientes, competidores, alianzas y otros actores clave, así como el contexto económico, social, cultural y político en el que opera la organización.

Conocer el contexto implica analizar tendencias, comportamientos (tanto manifiestos como latentes), capacidades y recursos, para entender las condiciones y fuerzas del entorno; identificar los riesgos, las amenazas, las vulnerabilidades y las oportunidades que pueden incidir en el desempeño de la organización; así como identificar las partes interesadas y saber cuáles son sus intereses.

Para dar respuesta a esta pregunta describa una serie de acontecimientos o tendencias capaces de cambiar significativamente las «reglas del juego». Sea lo más descriptivo posible.

La organización estará ajustada al entorno toda vez que:

  • Posea los recursos y capacidades para crear una oferta de productos-servicios deseada por un grupo significativo de personas. → Un “a quién” correcto
  • Ofrezca esa combinación de productos y servicios de manera exclusiva, es decir, no existan sustitutos. → Un “qué” único
  • Lo realice de manera tal que el costo de cada unidad de producto sea inferior al precio de venta. → Un “cómo” efectivo y eficiente

3 – ¿Qué tenemos que lograr?

Una vez que sabemos en qué temas debemos enfocarnos, el siguiente paso es definir qué resultados queremos alcanzar para cada uno de estos temas.

Al final de la etapa de diseño estratégico deberíamos, más allá de todas las ideas que se hayan manejado, tener claro cuáles son los resultados concretos que queremos lograr. Hay que asegurar que todas las personas de la organización sepan de forma clara, específica, qué es lo que tienen que lograr.

Esto es fundamental para poder transmitir con claridad la estrategia, alinear a la organización y trabajar en conjunto para implementarla.

En muchos casos, sin embargo, las prioridades estratégicas no logran alinear la ejecución en toda la organización. Con demasiada frecuencia, los resultados deseados no están bien definidos y se vuelven inútiles con términos vagos o genéricos (como ser «los mejores en la industria») o están plagados de palabras de moda (como «basado en la nube» o «de origen múltiple»).

Los objetivos pueden impulsar la ejecución de la estrategia, pero solo cuando están alineados con las prioridades estratégicas, tienen en cuenta las interdependencias críticas entre los silos (áreas/sectores/departamentos) y permiten corregir el curso a medida que cambian las circunstancias. Si no se cumplen estas condiciones, todos los colaboradores podrían alcanzar sus objetivos individuales, pero la organización en su conjunto podría fallar en ejecutar su estrategia.

4 – ¿Qué capacidades necesitamos?

Cuando pensamos en capacidades, nos referimos a las personas comprometidas y competentes, así como a los sistemas (procesos y herramientas) que se requieren para el logro de resultados.

El plan de desarrollo de capacidades organizacionales debe formar parte de los procesos de diseño de la estrategia.

  • ¿Necesitamos la capacidad de innovación para afrontar los desafíos del futuro? o tal vez
  • ¿necesitamos desarrollar la capacidad comercial?

El desarrollo de capacidades organizacionales conforman los “pilares estabilizadores” de la estrategia.

5 – ¿Qué sistemas de gestión necesitamos?

La ejecución es la pieza que da valor a la estrategia, ninguna estrategia será tan buena como aquella que tenga una alta probabilidad de ejecutarse. Para ello, el último acuerdo requiere definir:

Unir los puntos

Diseñar la estrategia en un contexto cada vez más complejo y cambiante, se hace cada vez más difícil. Predecir el futuro y lo que nos puede llegar a impactar, es cada vez más desafiante.

La estrategia no es una panacea. No puede garantizar el éxito, ni puede garantizar la liberación de todos los riesgos inherentes a la gestión de una organización en una época de incertidumbre. Sin embargo, si no lo hacemos, el riesgo que estamos corriendo es cada vez más grande.

Los interrogantes de este post nos permiten ir identificando los desafíos que podemos agrupar y ordenar en un marco estratégico simple, flexible y que nos permita avanzar de forma ágil hacia la ejecución. En Xn Partners llamamos a este marco el “Mapa de Estrategia y Gestión”. En los siguientes posts estaremos profundizando en el mismo.

Taller Diseñar la Estrategia - Google Schema Cover

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Ignacio Guarnieri

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Responsable de operaciones de Xn en Paraguay y Líder de práctica de Estrategia y Gestión en Xn. Asesora a organizaciones de diversos sectores en diseño e implementación de estrategia, definición de procesos, planes y su ejecución.

Por más de 12 años ha liderado proyectos de consultoría, entrenamiento y facilitación en estrategia, gestión y desarrollo organizacional en diversas empresas de Latinoamérica. Se desempeñó como Gerente de Talento, Cultura y Desarrollo Organizacional para Latinoamérica en LSQA (Latu Sistemas & Quality Austria) liderando los procesos de transformación organizacional en la región.

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5 Preguntas para Diseñar la Estrategia

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