La agilidad de los OKRs
Uno de los principales desafíos de los líderes es comunicar efectivamente la estrategia y luego traducir esa mirada de mediano plazo en resultados concretos a lograr en el corto plazo. Una forma de lograr agilidad y flexibilidad en una organización con objetivos sumamente desafiantes es utilizar OKRs (Objectives and Key Results, por su sigla en inglés) para la fijación de sus objetivos.
El modelo de OKRs, empleado desde sus inicios por Google, se basa en identificar los objetivos de negocio (O) más críticos y definir, para cada uno de ellos, algunos resultados clave (KR) que se deben lograr en un período determinado para alcanzarlos. Cada objetivo tiene asociados de dos a cinco resultados clave, no más, para mantener la simplicidad del sistema. Un buen objetivo está redactado de manera simple y clara, garantizando que cualquiera en la organización pueda comprenderlo.
La agilidad de la metodología radica, en buena medida, en que no se basa en el proceso tradicional en cascada, donde los objetivos de cada nivel de la organización (gerente general, gerentes, jefes, contribuyentes individuales) se van definiendo en un proceso estrictamente secuencial, de “arriba hacia abajo” (top-down). Si bien esta dinámica busca dar una rigurosa lógica que asegure que los objetivos de cada nivel contribuyan a los del nivel inmediato superior, tiene la desventaja de que cada nivel debe esperar a que se hayan definido los del nivel superior antes de trabajar en los suyos. Eso se traduce en un proceso que puede ser lento y una estructura de objetivos difícil de ajustar una vez definidos.
Cuando se trabaja con OKRs, la lógica es distinta. Una vez definidos los OKRs organizacionales (los de más alto nivel) son comunicados a toda la organización y, con esta claridad de lo que en última instancia hay que lograr, los equipos en todos los niveles comienzan inmediatamente a trabajar en sus OKRs, buscando contribuir a esos objetivos. Esta es una dinámica “de abajo hacia arriba” (bottom-up) que permite que todos en la organización puedan definir sus objetivos (o al menos la mayoría de ellos) en forma simultánea, reduciendo los tiempos de espera que, en particular, para los niveles inferiores de organizaciones medianas y grandes, pueden ser demasiado largos.
¿Son los OKRs la mejor opción?
Los OKRs ofrecen una alternativa a los mecanismos más tradicionales de gestión por objetivos (MBO o management by objectives) y en entornos altamente cambiantes, pueden aportar la flexibilidad necesaria para alcanzar nuevos niveles de performance. Sin embargo, para ser efectivo, cualquier sistema de gestión por objetivos debe adaptarse en función del contexto y la cultura de la organización, por lo que los OKRs no serán la mejor opción en todos los casos. Ya sea que se utilicen OKRs, un sistema más tradicional de MBO o una combinación de ambos, a la hora de implementar estos sistemas es de suma importancia la experiencia del implementador, quien debe realizar un correcto diagnóstico y ayudar a seleccionar el sistema de gestión por objetivos que mejor se adecue. Como en casi todos los aspectos de la gestión de organizaciones, en esto tampoco existen los talles únicos.
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