La compra fallida
Mariana llegó temprano a la tienda a retirar la compra que había hecho en la web. Eran cinco artículos que habían comprado entre varias compañeras de trabajo como regalo de cumpleaños para otra colega. Hacía tiempo que se había instalado la tradición de hacer colectas para comprar regalos en los cumpleaños de cada una de ellas y, en esta ocasión, Mariana había insistido en simplificar el proceso comprando los artículos en la web de una conocida tienda, y se había ofrecido a ir ella a retirarlos al local y llevarlos a la oficina el día del cumpleaños.
Imaginando la cara que pondría su compañera al recibir los obsequios, entró entusiasmada a la tienda, con la expectativa de pasar por un rápido proceso de pick-up y dirigirse luego a la oficina. El entusiasmo le duró poco.
– Nosotros no tenemos conocimiento de esa compra —expresó con cierta indiferencia una de las empleadas de la tienda.
– ¿Cómo puede ser? —replicó Mariana— En la web decía que lo podía retirar 72 hs. después de la compra y ese plazo pasó hace ya dos días, según la web lo podría haber pasado a retirar antes de ayer. Hoy es el cumpleaños de la persona y compramos ahí justamente porque los tiempos estaban holgados.
– Lo debés haber pedido para otro local, porque acá no tenemos nada.
– No, lo pedí para este local —y revisando en su celular agregó— ¿Ves el mail que me mandaron? Dice que es para retirar acá.
– Bueno, tendrías que haber llamado antes para confirmar si el pedido estaba pronto —respondió contrariada—.
– ¿¡Cómo!? ¿Entonces lo que dice la web y el mail que recibí no sirve para nada?
Finalmente, la vendedora, de mala gana, consiguió cuatro de las prendas que estaban en el pedido original y completó la compra con un quinto artículo que Mariana tuvo que elegir en el momento, porque uno de los que habían elegido originalmente no estaba disponible allí, ni en ninguna de las demás sucursales.
Esa noche, frustrada, Mariana envió a la tienda una queja por mail (que nunca fue respondido, por otra parte) relatando el desafortunado incidente y finalizando con la siguiente afirmación:
“Conclusión, llegué contenta a buscar un regalo y después de media hora de idas y venidas me fui totalmente decepcionada y arrepentida de haber comprado allí”.
La dupla de procesos y cultura
En un par de artículos anteriores hablábamos separadamente de la importancia de la cultura1 y los procesos2, pero esta historia real —vivida por una persona muy cercana a mí—nos muestra como en realidad procesos y cultura actúan en conjunto y se dan mutuo soporte a la hora de buscar encantar a nuestros clientes (o de generar frustración y enojo, como en este caso).
Es claro que en este ejemplo quedaron a la vista gruesos problemas a nivel de los procesos y sistemas. Empezando por el hecho de que en la tienda no estaban al tanto de la compra que debían entregar, pasando por la falta de conocimiento del proceso por parte de los empleados y llegando hasta las inconsistencias de stock generadas por la compra realizada en el sitio de e-commerce, hubo una sucesión importante de errores. La expectativa que uno como cliente tiene cuando compra a través de la web es que sea una experiencia sencilla, que fluya sin fricciones. Si como organización no estamos preparados para lograr esto, deberíamos cuestionarnos si es el momento para lanzar un sitio de e-commerce. Esto es especialmente importante en escenarios híbridos, como en este caso, donde la experiencia de compra atraviesa tanto el canal digital (web) como el físico (tienda). Una herramienta muy útil para entender el viaje del cliente, particularmente valiosa en estos casos pero de aplicación general, es la de mapeo de la experiencia: Al construir el mapa de la experiencia se identifican todos los puntos de contacto con el cliente —tanto físicos, como digitales— y se analiza qué debemos mejorar en cada uno de ellos (y en los procesos involucrados) para lograr una experiencia limpia y fluida, que deje a nuestro cliente encantado.
Por otro lado, la actitud de la vendedora de la tienda evidencia que en esa organización no se vivía una cultura de verdad centrada en el cliente (salvo que especulemos con la posibilidad de que esa persona hubiera ingresado el día anterior, producto de un grave error de reclutamiento). Hay síntomas que muestran claramente cuando en una organización no hay una cultura de orientación al cliente. Por ejemplo, cuando vemos a un empleado explicando procesos internos a un cliente para justificar un servicio mediocre o, peor aún —como en este caso—, intentando convencerlo de que ha cometido un error y por eso las cosas no salieron bien. El foco de una persona que ha desarrollado una orientación real al cliente no está en buscar culpables, sino en lo que hay que hacer inmediatamente para resolver el problema y dejar al cliente contento, aún cuando pueda haber cometido un error. Como un empleado de Disney dijo una vez, el cliente “no siempre estará en lo correcto, pero permitámosle equivocarse con dignidad”3.
Podemos hacer una analogía entre un buen servicio y un cómodo sillón en el que nos podemos sentar a relajarnos. Los procesos que dan soporte al servicio serían como el armazón del sillón y la cultura de la organización, el tapizado y el relleno. Para hacer un cómodo sillón se precisan ambos. Sin el armazón, por mullido que sea el relleno y agradable que sea el tapizado, el sillón no puede mantener su forma ni realizar correctamente su función. Por el contrario, en un sillón que sólo tenga el armazón y no esté tapizado, puedo tal vez sentarme un rato, pero rápidamente buscaré un lugar más cómodo.
De la misma forma, en las organizaciones, los procesos nos dan la estructura que nos garantiza que se cumpla con los aspectos funcionales del servicio que el cliente requiere. En forma complementaria la cultura, entre otras cosas, nos agrega la necesaria dimensión humana que hace que el cliente sienta “que importa” y esa capacidad de entender y empatizar, para dar un plus sorprendiendo cuando todo anda bien, y para reaccionar rápidamente y dar contención cuando algo sale mal.
Si no tenemos procesos donde apoyar la cultura, aún contando con la mejor de las voluntades y a pesar de los mejores esfuerzos de todos, habrá mucho de “pedir disculpas” y poco de buenos resultados. Si tenemos procesos muy aceitados basados en controles estrictos, pero una cultura organizacional indiferente al cliente, el servicio se sentirá como ese sillón sin tapizado… me puedo sentar un rato si estoy cansado y no veo a priori otra opción, pero apenas encuentre uno más mullido, me cambiaré de asiento.
En conclusión, para brindar un excelente servicio es necesario trabajar en los procesos y, al mismo tiempo, trabajar con las personas, instalando una cultura orientada al cliente. Existen técnicas para trabajar cada uno de estos aspectos y asegurar que la experiencia del cliente sea excelente, y no por casualidad sino por diseño. Porque al fin y al cabo esta es la razón por la cual existe una empresa: entregar productos y servicios de valor a sus clientes.
1. “Charlie y la Fábrica de Chocolate: una historia de servicio” (https://xnpartners.com/clientes/charly-y-la-fabrica-de-chocolate-una-historia-de-servicio/)
2. “Experiencia del cliente: cuando todo funciona, siempre” (https://xnpartners.com/satisfaccion-de-clientes/experiencia-del-cliente-cuando-todo-funciona-siempre/)
3. “When The Customer Is Wrong”, Dennis Snow, 2008.
Respuestas