Ser autónomo

En el trabajo a distancia las personas necesitan desarrollar un nuevo nivel de autonomía. Cada individuo debe manejarse con más autosuficiencia.

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(Last Updated On: 16 noviembre 2021)
Álvaro Pérez, Director de Consultoría y Líder de práctica

Muchas personas que forman parte de equipos piensan que el integrante con más jerarquía es quien debe ordenar, organizar y distribuir las tareas. Quien debe hacer seguimiento y controlar todo lo que pasa, y asegurarse de que cada miembro del equipo cumpla con su parte. Este paradigma, muchas veces denominado “comando y control”, no crea equipos de alto desempeño, sino grupos de trabajo altamente dependientes de un jefe. 

Algunos grupos de trabajo aún siguen aplicando este modelo, a pesar de sus limitaciones. A veces ni siquiera se lo cuestionan. También persisten antiguos y nocivos comportamientos, como el micromanagement (seguimiento de cada tarea al detalle).  

En el mundo del trabajo presencial estas prácticas de gestión han demostrado escasa efectividad, pero en el mundo del trabajo remoto o mixto son prácticamente imposibles de aplicar, por una razón simple: es muy difícil, o, en algunos casos, imposible, ver de forma permanente lo que hacen las personas.  

El foco está en los resultados 

En los ambientes remotos, al no compartirse un lugar físico durante la jornada laboral, no es tan sencillo o directo conocer la disponibilidad del jefe o los colegas, lo que genera una mayor dificultad para acceder a ellos. Como no están “al alcance de la mano”, no es posible hacer esas sistemáticas y espontáneas mini preguntas, tan frecuentes en las oficinas: ¿cómo se hace…?, ¿sabés algo de…?, y, por supuesto, desaparece el famoso “¿tenés un minuto?” (que siempre es más de un minuto).  

Por ende, en el trabajo a distancia las personas necesitan desarrollar un nuevo nivel de autonomía. Cada individuo debe desenvolverse con mayor autosuficiencia. El logro de los objetivos está directamente relacionado con la capacidad de cada persona de hacer lo que tiene que hacer, sin necesitar de un jefe que le haga seguimiento, ni de la presencia y disponibilidad permanente de los otros miembros del equipo.  

Adicionalmente, el cumplimiento de horarios es menos relevante que en el presencial. El seguimiento de los tiempos dedicados a las tareas es en general algo muy complejo de realizar y resulta poco eficaz. Si bien técnicamente se puede medir el tiempo de conexión de una persona, la gestión para el logro de resultados no puede realizarse a través del control horarios. En el mundo presencial ya es muy difícil hacerlo. A distancia se vuelve prácticamente inaplicable. El compromiso se demuestra entregando lo acordado, no cumpliendo horarios.  

En el mundo presencial las personas se ven unas a otras durante la jornada laboral, lo que les permite observar el nivel de dedicación y compromiso de cada uno con su rol y con la tarea asignada. La proximidad de los otros ejerce una presión social que ayuda a sostener el esfuerzo individual y del equipo. Pero en el trabajo remoto eso es muy difícil de lograr. No es sencillo saber si otro se esforzó mucho o poco. No se ve el esfuerzo que los demás hacen, lo que se ve con claridad es el resultado. Se ve el trabajo entregado.  

En resumen, el trabajo a distancia demanda mucho más foco en los resultados. Cada persona tiene que asegurarse de que esté claro qué es lo que se espera de ella —qué tiene que hacer y para cuándo—, hacerlo de forma autónoma y cumplir con lo acordado. 

Si querés saber más sobre este tema: 

“Un gran jugador de equipo remoto”: https://xnpartners.com/tienda/guia-practica-un-gran-jugador-de-equipo-remoto/ 


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