Colaborar bien no es reunirse para todo
Una señal de trabajo en equipo es ver a las personas colaborando en una reunión de trabajo. Si bien esto es verdad, me encuentro frecuente con algunas personas que, amparadas bajo el paraguas de la colaboración, abusan de las reuniones. No hacen el trabajo previo, llegan a la reunión sin haberse preparado antes. Este comportamiento está lejos de ser el de un buen jugador de equipo y, lo que es peor, a veces se contagia y finalmente se termina instalando una cultura que dista mucho del alto desempeño. Nos tapamos de reuniones multitudinarias, muy pocos hicieron el trabajo previo de pensar solos, de investigar, de buscar alternativas. En vez de hacer eso, están buscando un hueco en la agenda de los demás, cada vez hay más excusas y menos resultados.
Por eso la autonomía de cada individuo es tan importante como la capacidad de colaboración para que se forje un equipo de alto desempeño. Autonomía y colaboración no son conceptos contradictorios, son complementarios. Se necesitan ambos en su medida justa para construir un equipo de alto desempeño.
La autonomía individual
Me encanta trabajar con personas autónomas porque resuelven por sí mismos cualquier tipo de situación. No me refiero solo a las personas que ya saben cómo hacer algo por su experiencia previa, sino a aquellos que cuando no saben, investigan, dedican horas para conseguir y analizar la información, dialogan con alguna inteligencia artificial, sacan conclusiones y llevan al equipo una propuesta concreta, con dos o tres alternativas, ventajas y desventajas, dejando clara su opinión.
Hace unos años me tocó trabajar con Dani, una persona que era amigo de todos, yo me llevaba muy bien con él, muy simpático. Tenía la costumbre de convocar a reuniones para resolver cualquier problema que surgiera y a todo el mundo le parecía bien porque era un buen compañero. Pero llegaba a las reuniones sin nada preparado y pregunta “¿qué les parece que podemos hacer con esto?”. En ese momento no me di cuenta del daño que le estaba haciendo al equipo. No era una persona autónoma y la verdad es que consumía muchas horas de sus colegas, muchas veces para hacer su propio trabajo. ¡Es como algunos ensayos en los que los músicos llegan sin haber preparado su parte, muy improductivos y una verdadera pérdida de tiempo, sobre todo para los que sí se prepararon!
Más de una vez me he encontrado con personas de este estilo, que consumen tiempo de otras personas del equipo sin antes haber hecho su trabajo. Entiendo que hay ocasiones que este comportamiento puede ser justificado, por ejemplo, cuando una persona está vulnerable y no sabe por dónde avanzar o cuando alguien necesita apoyo y consejos en algún momento de fragilidad. Pero si esto en lugar de ser la excepción se convierte en la regla tenemos un problema. Necesitamos erradicar ese comportamiento en forma inmediata, evitar que se contagie. Para hacerlo es importante que los restantes miembros del equipo, y especialmente el líder, hablen con ese colega para darle feedback, hacerle notar su comportamiento, explicarle el impacto que tiene en el foco y tiempo del equipo y ayudarlo a que lo cambie cuanto antes. Porque las conductas que toleramos definen la cultura que construímos.
La colaboración en su medida justa
En un extremo tenemos las personas que no tienen autonomía y convocan al equipo todo el tiempo, pero en el otro tenemos algunos individuos que, invocando la autonomía deciden todo por sí solos, afectando a otros en el equipo. Si este otro comportamiento se contagia, se genera una cultura de individualismo, cada uno en la suya y el resto que se arregle. Claramente este otro extremo tampoco es bueno. Por eso lo que buscamos es el correcto balance entre autonomía y colaboración.
Una buena forma de acordar el balance es escribir y acordar la constitución del equipo, las reglas que van a regir el funcionamiento del equipo. Si bien esta constitución debe contener las 6 dimensiones del modelo de Algo + Grande, hay dos protocolos que me gustaría resaltar para estos casos: el “protocolo de toma de decisiones” y el “protocolo de canales de comunicación”. En algunas de las intervenciones que hacemos con nuestros clientes, los ayudamos a construir estos protocolos que definen como debe proceder cada individuo para cada uno de estos temas. Por ejemplo, en el “protocolo de toma de decisiones” se acuerdan reglas como “No tomaremos decisiones unilaterales sin revisar si afectan a otras áreas.” En el “protocolo de canales de comunicación”, las personas del equipo acuerdan cuando usarán una reunión, cuando el mail, cuando el whatsapp, etc. Un informe concreto, bien analizado una vez por semana por mail o las tres prioridades de esta semana enviadas por whatsapp pueden optimizar gran parte del tiempo de las reuniones de un equipo. Poner estos temas arriba de la mesa y llegar a un acuerdo entre todos lleva un par de horas y hace una enorme diferencia en la operación posterior.
Una reflexión final
Es importante generar un balance entre la autonomía y la colaboración. Si hay un problema de confianza en el equipo, quizá lo mejor sea inclinar la balanza un poco hacia la colaboración perdiendo un poco de velocidad. Pero eso solo es un paso intermedio en el viaje hacia un equipo de alto desempeño. Cuando conseguimos generar un clima de confianza el siguiente paso es lograr ser ejecutivos, movernos rápido. Yo disfruto mucho trabajar en ese escenario porque puedo aplicar una de mis frases favoritas: “Más vale pedir perdón y no permiso”.
