El día a día consume todos nuestros recursos
En el marco de una iniciativa con la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información, reunimos a un grupo de ejecutivos para conversar sobre innovación. La dinámica fue simple: les pedimos a cada uno que identificara las transformaciones que consideraban necesarias en sus empresas y luego les pedimos que compartieran las dificultades para llevarlas a cabo. Sin duda la IA fue la protagonista en estas transformaciones. Si bien las transformaciones eran distintas las coincidencias en las dificultadas fueron enormes. Falta de tiempo, de presupuesto, de foco. El día a día que nos come. Las declaraciones sobre la importancia de innovar que se mencionan en los directorios o en las reuniones anuales de planificación, pero que luego se diluyen en la operación. Todo queda solo en conversaciones pero luego no se vuelve realidad. Este escenario de lentitud para innovar no solo ocurre en las empresas líderes de tecnología de Uruguay, ¡lo veo por todos lados!
Quizá en un pasado este escenario era un problema menor, pero hoy, con la velocidad a la que se mueve la tecnología y en particular con la inteligencia artificial, ¡esta lentitud puede ser letal!
Y la verdad es que el problema no es la falta de tiempo. El problema real es que estamos acostubrados a gestionar nuestras organizaciones para entregar los resultados del día a día y tenemos que cambiar nuetros hábitos si queremos innovar.
El planeta T y el planeta TT
Cada vez que alguien entra en Xn le preguntamos “¿Te dijeron que tenés un trabajo?”. Cuando nos responden: “Si”, les contestamos: “te mintieron! tenés dos trabajos! tenés que hacer tu Trabajo:T; y tenés que Transformar tu Trabajo: TT”. No alcanza con hacer el trabajo (entregar los productos, facturar, etc.), cada uno tiene la responsabilidad de ,además, transformarlo, hacer las cosas mejor, de forma más eficiente y efectiva. Y en las organizaciones pasa lo mismo. T y TT son a su vez dos mundos muy distintos, dos planetas muy diferentes. En el planeta T las cosas son conocidas y tenemos procesos. Pero en el planeta TT no sabemos lo que pasa, no tenemos procesos, existe mucha incertidumbre y por eso preferimos pasar más tiempo en el otro planeta, en el planeta T. Todos nuestros sistemas de gestión nos empujan a eso: los clientes se quejan en el planeta T, , en las reuniones vemos los indicadores del planeta T, la plata y los recursos que tenemos la dedicamos al planeta T para entegar los servicios y para vender. Si queremos cambiar esto, tenemos que empezar por cambiar nuestros sistemas de gestión
La transformación se gestiona de forma diferente a la operación
Para evitar esta “gravitación hacial el planeta T” y asegurar que las ideas de innovación no queden solo en conversaciones tenemos que seguir un método sistemático. El primer paso de ese método es asegurar que existe una alineación real a nivel de dirección. Es importante que tengamos un acuerdo claro sobre la estrategia no solo para T sino también para TT. Esto debería ocurrir en la reunión de estrategia, y solo ocurre cuando esa reunión se hace bien. No me refiero a una reunión donde primero el gerente general se para y da un discurso, luego el gerente de ventas y así sucesivamente. Me refiero a una reunión donde la mayor parte del tiempo las personas conversan y hacen acuerdos, como por ejemplo ¿Qué hicimos bien y que podríamos haber hecho mejor? ¿Qué tan satisfechos están los accionistas, los clientes, los empleados y la comunidad? ¿Qué tan buenos y rentables son nuestros productos y servicios? ¿Qué tendencias nos pueden afectar? para finalizar acordando una visión vívida de un futuro cercano (descrita como si ya estuviera ocurriendo) y un mapa estratégico que incluya 4 o 5 pilares estratégicos, cada uno con dos o tres resultados deseados a mediano plazo. A nivel de T deberíamos acordar mejoras sobre nuestro negocio tradicional (BAU) y a nivel de TT deberíamos acordar en que vamos a innovar, diversificaciones y, sobre todo, acordar el sentido de urgencia (la urgencia por empezar ahora y no después). En el curso en linea “gestionar la estrategia” describimos en detalle como hacer una verdadera reunión de alineación estratégica en un equipo.
Luego de acordar la estrategia y la urgencia deberíamos acordar a donde pondremos foco en el próximo período, en el próximo año. En el planeta T estamos acostumbrados a hablar de objetivos, KPIs para luego poder monitorear y tomar acción. Objetivos más predecibles medidos a través de procesos definidos y conocidos. Pero en el planeta TT no podemos fijar objetivos tan claros, necesitamos trabajar con técnicas diferentes, que nos permitan experimentar, fallar rápido y ajustar el rumbo. Para esto usamos metodologías ágiles, design thinking, OKRs.
La asignación de recursos también es diferente. En el planeta T podemos hacer un presupuesto más predecible, asignar a las personas a tareas operativas y roles. Pero en el planeta TT la incertidumbre es mayor. Vamos a tener que asignar personas a inciativas de transformación, alguna de las cuales no sabemos si van a tener un resultado positivo, y vamos a tener que asumir esta realidad. Tenemos que aprender a tolerar que vamos a tener costos sin tener ceteza que va haber un retorno. Es importante separar del presupuesto operativo el presupuesto para este tipo de iniciativas, un presupuesto que acepte esa clase de incertidumbres. En el planeta TT los “planes de negocio” (o business cases) son un ejercicio hecho en un excel, no un compromiso. Y esa es la realidad, no hay certezas! Tenemos dos caminos posibles: aceptamos esa realidad o nos paralizarnos y no hacer nada…yo prefiero el primer camino simpre y cuando lo hagamos en en forma controlada.
En definitiva tenemos que gestionar la transformación (TT) en todos los niveles (estrategia, objetivos, actividades, recursos) y esta gestión es muy diferente a la gestión que estamos acostumbrados a hacer en la operación (T). Si aplicamos los mismos métodos vamos directo al fracaso.
No alcanza con gestionar, tenemos que liderar
En Xn decimos que la efectividad de una transformación es QxA donde Q es la calidad de la solución y A es la aceptación de las personas. Cualquier cosa por cero es cero. La mayoría de las veces vemos que las organizaciones se aseguran que haya una buena solución técnica, especifican exactamente lo que quieren, gestionan los planes, etc. Pero lamentablemente vemos muchas veces que NO ponen tanto foco en conseguir la aceptación de las personas, en particular cuando los cambios son grandes. Es curioso porque en general los problemas más graves de las transformacones se dan en la “A” de la ecuación y no tanto en la “Q”.
Conseguir la aceptación y el compromiso de las personas en el planeta T es más fácil, pero para conseguirlos en el planeta TT vamos a tener que aplicar otros métodos. Deberíamos deternos a pensar cual es el propósito y comunicarlo con claridad. Entender ¿para qué? ¿por qué tenemos que cambiar?. Encontrar un propósito que inspire a perseguir ese cambio a pesar de las incertidumbres, algo que nos haga imaginar un futuro mejor, y al mismo tiempo muestre la urgencia por empezar ahora, que queden claras las consecuecias que puede tener no actuar. También vamos a tener que comprender quienes son los interesados clave (stakeholders) y que impacto tendrá en cada uno. Analizar quienes son adaptadores tempranos, conservadores o escépticos, que nivel de influencia/poder tiene cada uno. Y en base a eso armar planes para involucrarlos rápido y en forma efectiva, para ayudar a las personas a transitar el cambio, a adaptarse. En la guia Adaptarse al cambio es la única opción hablamos de la curva que transitan todas las personas cuando se enfrentan a un cambio. Primero las personas están en negación: siguen haciendo lo mismo como si nada hubiera cambiado. Cuando la realidad hace que el cambio sea inevitable las personas transitan un viaje emocional, se enojan, tienen miedo, quizá lleguen a mostrar apatía diciendo cosas como “ya no me importa nada”. Luego viene un espacio de confusión hasta que finalmente aceptan que el cambio ocurrió. Ese es el momento en donde hacemos planes y ejecutamos. Antes de eso estamos en un espacio neutral, cargado de emociones que nos hacen ir y venir. El rol de los líderes empieza en sacar a las personas del status quo, romper la negación antes que sea demasiado tarde, y sigue por acompañar y acelerar el viaje emocional. Los buenos líderes consiguen la aceptación antes que los demás, motivan y entusisman a las personas a armar planes y ejecutar con precisión.
Y como los cambios son permanentes, la innovación no es un esfuerzo de una sola vez, si queremos tener éxito vamos a tener que instalar una cultura de cambio. Las culturas se definen, se desarrollan y se sostienen, también hay método para instalar una cultura. Tenemos que definir lo que esperamos de las personas que trabajan con nosotros a través de comportamientos observables para luego instalar esa cultura incorporando esa definición en todos los procesos relacionados como por ejemplo en las comunicaciones, en la capacitación y el desarrollo de las personas, en los procesos de reclutamiento, promoción y hasta desvinculación, en el proceso de gestión del desempeño, en los procesos de compensaciones y reconocimiento. Y de nada valdrá hacer todo esto si no nos aseguramos que los referentes, los líderes de la organización, sean un modelo a seguir. Las culturas realmente se sostienen cuando los líderes son ejemplos y custodios de esos comportamientos, ejemplos y custodios de una cultura de innovación.
Cuando decimos que no podemos innovar porque no tenemos tiempo en realidad estamos cayendo en la trampa de la excusa. La razón real por la cual no innovamos es que el método de gestión que tenemos no funciona porque es un método construido para el planeta T. Tenemos que cambiar ese método y agregarle lo que se necesita en el planeta TT, acordar a nivel de dirección la estrategia y el sentido de urgencia, definir objetivos flexibles, asignar recursos aceptando la incetidumbre. Y cuando pongamos a funcionar esta nueva forma de gestión vamos a precisar liderazgo. La causa por la cual no innovamos no es la falta de tiempo, necesitamos ajustar la forma en la que gestionamos y necesitamos liderar la innovación para que las personas, en lugar de resistirse al cambio, lo abracen y se comprometan.
