A principios de la década de 2010, siendo gerente de operaciones de una empresa de tecnología, una parte de mis responsabilidades era “poner el pecho a las balas” cuando algo no salía bien y teníamos un cliente importante enojado. Dado que el área resolvía en el orden de quince mil solicitudes de soporte al año, esas balas no eran pocas: incluso considerando una eficacia del 99 %, quedan aún ciento cincuenta problemas a gestionar. Tengo el recuerdo muy vívido de muchos de esos casos (no sé si es por masoquismo o por instinto de supervivencia, pero mi cerebro fija con mayor nitidez las situaciones en las que pasé mucho miedo, muchos nervios, mucha vergüenza, o todas las anteriores).
Una de esas veces me enteré de la situación post mortem, cuando uno de nuestros ejecutivos de cuenta se me acercó, preocupado, a pedirme que me reuniera con el gerente de sistemas de un cliente que “estaba muy enojado” por la forma en que se había tratado una solicitud de soporte. Así que allá fui. Y efectivamente estaba muy molesto. Se quejó de lo que habíamos demorado en resolver el asunto (“¡casi todo el día!”), de que no habíamos mostrado sentido de urgencia, de que no le habíamos dado al tema la importancia que tenía, de que habíamos trabajado en forma remota, y remató: “El gerente general, que estaba hecho una furia, me preguntó dónde estaban ustedes, y cuando le dije que trabajando remotamente me gritó: ¡Que vengan!”.
Lo que habíamos visto desde la interna de nuestra organización era una película totalmente distinta. Cuando volví a la oficina y conversé con los técnicos, no podían creer que el cliente estuviera tan disconforme después de todo lo que habían hecho. Apenas se recibió la incidencia se comprendió la criticidad y se la asignó a un técnico, este dejó inmediatamente de lado lo que estaba haciendo, pidió ayuda al ingeniero más sénior del equipo y trabajaron juntos en forma ininterrumpida hasta resolverla. Es más, objetivamente, considerando la complejidad del asunto, el tiempo de resolución había sido muy bueno. “¡¿Cómo que se demoró en resolver?! ¡No había forma de haberlo hecho más rápido!”. Técnicamente la aseveración era correcta. “¡¿Cómo que no mostramos sentido de urgencia?! ¡Si estuvimos todos corriendo atrás de esto!”. No se podía afirmar lo contrario.
Y, sin embargo, habíamos fallado en otros aspectos. No habíamos mantenido una comunicación fluida ni concurrido a trabajar a las oficinas del cliente; habíamos trabajado en silencio y escondidos. Nos habíamos enfocado únicamente en lo técnico y desestimado otros aspectos cruciales en la formación de la percepción del cliente, la cual terminó siendo pésima. Impecables por dentro, invisibles por fuera.
Ese día comprendí de verdad una fórmula que me había enseñado Enrique Baliño tiempo antes: S = P – E. La satisfacción de un cliente es igual a la diferencia entre lo que él percibe de nuestra organización y las expectativas que se había forjado de antemano. Tenemos un cliente contento cuando lo que percibe es superior a lo que esperaba. Y recuerdo que lo que me llamó la atención la primera vez que la escuché no fue la resta. Fue la P. Porque la fórmula no menciona “la realidad”, no habla de “lo que pasó”. Dice percepción. Y esta distinción no es algo fortuito o casual, sino una elección cuidadosa que refleja un aspecto de gran relevancia sobre el que en general no tenemos conciencia en el día a día: “la percepción del cliente es tu realidad” (Kate Zabriskie). Aunque el trabajo haya sido impecable. Aunque los números nos den la razón.
Aquella vez tomé conciencia, en forma dolorosa, de la brecha que muchas veces existía entre la percepción de nuestro equipo y la percepción del cliente. Con el tiempo descubrí que no era un problema particular nuestro: estas divergencias se dan con muchísima frecuencia, en todo tipo de organizaciones.
Muchas veces estas situaciones nos parecen injustas y, habiendo dos campanas para escuchar, nos sentimos tentados a entrar en el infértil terreno de la discusión acerca de quién tiene la razón. Todos hemos escuchado la frase “el cliente siempre tiene la razón”. ¿Ustedes creen que esto es así? La verdad es que no importa, no es una cuestión relevante, porque no se trata de un concurso para ver quién tiene la razón. Martín Gómez Platero, fundador del estudio de arquitectura más grande del Uruguay, una vez me dijo: “El mundo está lleno de arquitectos que tienen razón, pero no tienen clientes”. Si en algún momento se creara un organismo que les pagara un premio a las organizaciones cada vez que “tienen la razón”, tal vez podría valer la pena el debate. Mientras eso no suceda, tendremos que aferrarnos al método tradicional de entender que, si lo que el cliente percibe no está a la altura de lo que esperaba, tenemos un problema y que, por lo tanto, es nuestro trabajo conocer bien esa percepción y asegurarnos de que sea superior a las expectativas que se había forjado.
