¿Cómo Caen las Grandes Empresas?


En su último libro, “How the Mighty Fall”, publicado en el 2009, Jim Collins (autor de“Built to Last”, 1994 y “Good to Great”, 2001) ensaya una respuesta atractiva a una pregunta ciertamente oportuna: ¿Qué podemos aprender del estudio de la declinación de compañías grandiosas?

En sus citados best-sellers de 1994 y 2001, Collins había estudiado el éxito empresarial: ¿Qué tienen en común las empresas “creadas para perdurar”? ¿Cuáles son los factores que separan a las empresas meramente “buenas” de las “grandiosas”?

En 2009, luego del derrumbe de muchas de las corporaciones ejemplares estudiadas por el propio Collins, el gurú vuelve a las librerías con un nuevo título -salido de su laboratorio de investigación en Colorado: “How the Mighty Fall–And Why Some Companies Never Give In”.

En “How the Mighty Fall” (Traducción: “Cómo caen los poderosos”), Collins destila un esquema de 5 etapas que describe cómo las organizaciones suelen despeñarse del éxito al fracaso. Permítame resumirlo:

  • Etapa 1. Arrogancia nacida del éxito. (“Somos grandiosos”).
  • Etapa 2. Persecución indisciplinada del crecimiento. (“Somos tan grandiosos que podemos hacer cualquier cosa” ).
  • Etapa 3. Negación del peligro y toma desmesurada de riesgos. (“Nada puede andar mal, somos grandiosos y estamos ganando”).
  • Etapa 4. Búsqueda dramática de una salvación. (“Necesitamos un cambio radical–un salvador”).
  • Etapa 5. Capitulación por irrelevancia o muerte. (“Estamos arruinados”).

Observe que el esquema de Collins describe la declinación de las organizaciones como consecuencia de posturas mentales y comportamientos de su liderazgo. La tesis del autor es más o menos esta: el derrumbe de una empresa poderosa es el efecto de una secuencia de actitudes y conductas adoptadas por sus líderes que nacen con la bonanza y se cultivan en ella. El viaje del éxito al fracaso es descripto por Collins como un recorrido actitudinal-conductual de su liderazgo desde la arrogancia a la rendición. No es fatal y puede revertirse, pero las empresas que finalmente lo completan muestran un liderazgo que ha sido primero soberbio y temerario, después mesiánico y por último derrotista.

“Nada puede andar mal”

Llamó mi atención y provocó mi reflexión sobre nuestra práctica, la descripción que hace el autor de la Etapa 3. Copio un fragmento de esa descripción:

“A medida que las compañías se mueven hacia la Etapa 3, comienzan a manifestarse señales internas de advertencia, aunque los resultados externos se mantienen suficientemente fuertes como para descartar datos perturbadores o sugerir que las dificultades son “temporarias” o “cíclicas” o “no tan malas” y “nada está fundamentalmente mal”. En la Etapa 3, los líderes descuentan los datos negativos, amplifican los positivos e interpretan positivamente los datos ambiguos. Las personas a cargo comienzan a culpar a factores externos por los reveses en vez de aceptar la responsabilidad. El vigoroso diálogo basado en hechos que caracteriza a los equipos de alto desempeño disminuye o desaparece.”

Reflexión

Nuestra práctica nos ha permitido conocer ciertas empresas exitosas -empresas domésticas y operaciones domésticas de MNCs – que carecían de ese “vigoroso diálogo basado en hechos” en sus equipos de conducción.

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Esas empresas–debido a una admirable conducción entrepreneurial y poseedora de un agudo juicio estratégico–no padecían de la arrogancia ni la pereza que suele contagiar el éxito, ni se encontraban persiguiendo temerariamente el crecimiento. Pero sí experimentaban la carencia de ese diálogo fáctico que suele instalar en el equipo ejecutivo la disciplina de la conducción basada en números (KPIs). En IBM esa disciplina se llamaba “management system” y me refiero al rito del equipo ejecutivo de seguir el progreso del negocio mediante una religiosa reunión mensual en la que se revisan los KPIs y–dados los hechos, no las opiniones–se toman acciones para corregir el curso de los negocios.

Esa disciplina -que es un ingrediente principal para cocinar el éxito duradero- es puesta de relieve por el esquema de Collins con el énfasis justo y necesario. Cuándo se suspende tal disciplina y se interrumpe el “vigoroso diálogo basado en hechos que caracteriza a los equipos de alto desempeño”, tal interrupción evidencia un derrumbe inadvertido. Cuando el equipo ejecutivo deja de ser un equipo de alto desempeño -porque abandona el management system- la empresa puede estar condenada a la declinación o en pleno desplome y ni siquiera saberlo. Sin considerar verdaderamente los hechos, estará volando a ciegas. El management system es un atributo definitorio de la vida de un equipo ganador, de la misma manera que el calendario de misas lo es a la parroquia del vecindario.

El camino a la ruina que describe Collins no es fatal, pero probablemente lo sea si la empresa no posee un equipo de alto desempeño en su cima. Privada del “vigoroso diálogo basado en hechos” que un equipo ganador en la cúpula exhibe y contagia a toda la organización, ésta–no sólo su liderazgo–quedará más tarde o más temprano a merced de las circunstancias -buenas o malas. Y las organizaciones que prevalecen dominan sus circunstancias, no al revés.

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