Armar un equipo, ¿por dónde empezamos?

Me parece increíble que no nos hayan enseñado a formar equipos, algo que, al comenzar a trabajar, es tan fundamental como hablar en nuestro propio idioma.

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(Last Updated On: 8 enero 2024)

En la universidad nos enseñaron a hacer muchas cosas. En mi caso particular, viniendo del mundo de la computación, aprendimos a realizar integrales triples. También nos enseñaron a hacer investigación operativa y lenguajes de programación, lo cual es excelente. Sin embargo, me parece increíble que no nos hayan enseñado a formar equipos, algo que, al comenzar a trabajar, es tan fundamental como hablar en nuestro propio idioma.

Por lo tanto, parte de la esencia del libro “Algo Más Grande” es buscar establecer métodos para salir de la operación y tener diálogos con nuestros colegas. Acordar esa forma de trabajo, reflexionar sobre el impacto que tiene nuestro trabajo en forma metódica y sistemática. Y eso es lo que hemos plasmado en el libro.

Básicamente, el libro consta de dos partes. La primera parte contiene historias basadas en casos reales. De hecho, seleccionamos historias que se repiten con mayor frecuencia en la vida real. Por ejemplo, un caso de una persona que funda una empresa y es considerada un rock star. ¿Cómo se trabaja con una persona que tiene esa capacidad?

Muchas veces vemos que hay empresas que logran pasar de generación en generación porque esa «estrella del rock» tiene actitud de equipo. También abordamos otros casos en los que esto no ocurre. Presentamos algunas historias adicionales para ilustrar estos puntos.

En esencia, en el libro hablamos de seis dimensiones en las cuales debemos trabajar para convertir un grupo de trabajo en un equipo de alto desempeño. Son seis cuerdas que debemos ajustar como si afináramos una guitarra. Utilizamos la analogía de las cuerdas para describir los aspectos que debemos ajustar. Básicamente, hay tres cuerdas que son racionales y tres cuerdas que son emocionales.

La primera cuerda racional es el desafío que debemos alcanzar juntos. ¿Qué objetivo debemos lograr como equipo? Esto implica establecer metas importantes y ambiciosas si aspiramos a ser un equipo de alto desempeño. A menudo, vemos equipos que se fijan metas simples y las alcanzan fácilmente, pero no estamos hablando de eso. Estamos hablando de equipos que se plantean metas desafiantes y, a veces, no las logran. Aspirar al alto desempeño implica buscar metas que exijan un rendimiento superior.

La segunda cuerda se refiere a la necesidad de contar con personas competentes en el equipo. Estos equipos están formados por personas altamente capacitadas. De hecho, el equipo se construye sobre la base de las habilidades individuales de cada miembro. A veces se dice que podemos lograr cualquier cosa trabajando en equipo, y esto no es cierto.

Me encanta el concepto de trabajo en equipo, pero si tenemos jugadores que no son competentes, no lograremos nada. Por lo tanto, el equipo arranca por la competencia y la responsabilidad individual de cada jugador, así como la complementariedad entre ellos. Esto implica aprovechar las fortalezas individuales de cada miembro dentro de la organización.

Entonces, tenemos el desafío, personas competentes y complementarias, y hay otra cuerda que representa la capacidad de estos equipos de alto desempeño para establecer reglas de funcionamiento. Estas reglas son pocas pero efectivas, lo que los hace más eficientes y efectivos. Por ejemplo, podrían establecerse reglas sobre la frecuencia de las reuniones y los temas a tratar en cada una. No se trata de tener reuniones que se prolonguen durante cinco días, sino de establecer reuniones con un propósito específico, donde se discutan temas concretos. Estas reglas de funcionamiento definen los procesos que deben ejecutarse en conjunto, lo que hace que el equipo sea más eficiente y efectivo.

En resumen, hay tres cuerdas racionales: un gran desafío, personas competentes y complementarias, y las reglas de funcionamiento.

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