Una mudanza es más que una mudanza

Hace algunos años un desarrollador de condominios en Detroit se encontraba en dificultades para vender las unidades de su complejo más nuevo.

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(Last Updated On: 22 junio 2021)

Las historias hacen la historia

Hace algunos años un desarrollador de condominios en Detroit se encontraba en dificultades para vender las unidades de su complejo más nuevo [1]. Habían orientado el desarrollo al mercado de lo que los americanos llaman downsizers, es decir, gente que estaba buscando una vivienda más pequeña, en particular parejas mayores que estaban afrontando la etapa de “nido vacío” al crecer sus hijos e independizarse.

La falta de ventas los tenía sorprendidos y confusos. Las unidades tenían el precio correcto para el mercado, un buen diseño y ofrecían muchas opciones para personalizar la unidad: revestimientos, mesadas, grifería… ¡hasta los electrodomésticos! Todos estos aspectos eran resaltados, cada vez con más intensidad, en una campaña publicitaria que se extendía en el tiempo, pero que no generaba resultados. Muchas personas visitaban los condominios y se mostraban gratamente impresionados por la calidad y el diseño de los apartamentos, pero las visitas no se transformaban en ventas.

Las especulaciones comenzaron a surgir. ¿Habría sido una mala decisión impulsar el proyecto en este momento económico? ¿Sería que la ubicación no era tan atractiva como pensaban? ¿Habría algún problema con la fuerza de ventas? Luego de intentar distintas cosas, modificando incluso algunas de las unidades para hacerlas más lujosas, y sin conseguir éxito alguno, decidieron contratar a un consultor para entender mejor qué era lo que podría estar sucediendo.

El enfoque de el consultor fue distinto. Comenzó por entrevistarse con los pocos compradores que había habido, para entender mejor qué buscaban y qué los había hecho decidirse. La pista que le permitió empezar a develar el misterio fue el comentario que hizo uno de los compradores respecto a la mesa del comedor: “Apenas supe qué hacer con la mesa del comedor, estuve listo para mudarme”. Hmmm… ¿La mesa del comedor? Indagando más en la dirección de ese indicio, descubrieron que, para las personas en esa etapa de su vida, la mesa del comedor tenía un valor afectivo enorme. No se trataba de una simple mesa, se trataba de ese lugar en torno al cual la familia se había reunido en innumerables ocasiones —Navidades, cumpleaños, días de Acción de Gracias— y habían vivido muchos de sus momentos más felices.

Se dieron cuenta de que no estaban compitiendo con otros desarrolladores. Estas personas no estaban comprando unidades en otros sitios, simplemente no se estaban decidiendo a mudarse. La competencia era el “no consumo”. Entendieron que la decisión no dependía en gran medida del diseño o los lujos, sino que tenía una componente emocional mucho más profunda. No estaban en el negocio de construir apartamentos, estaban en el negocio de trasladar vidas.

Basados en esto hicieron algunos ajustes a su oferta que buscaban atender estos aspectos emocionales: incluyeron como parte del paquete servicios de mudanza para simplificar el proceso, ampliaron el comedor para poder alojar una mesa más grande y, finalmente, con la compra de la unidad incluyeron dos años de espacio en depósito gratis, de forma de que los compradores pudieran guardar todas sus pertenencias allí y no tuvieran que tomar la decisión de qué conservar y qué no al momento de la mudanza.

Estos cambios hicieron toda la diferencia. Las ventas despegaron, pudieron aumentar incluso los precios de las unidades —cubriendo de esta forma los costos adicionales generados por el espacio de almacenamiento y los servicios de mudanza— y, en un mercado inmobiliario en caída, el desarrollador logró hacer crecer su negocio de condominios.


[1] Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”, HBR, Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, and David S. Duncan


Los “trabajos” del cliente

Esta historia nos deja dos aspectos importantes sobre los cuales reflexionar. En primer lugar, la importancia de entender en profundidad qué es lo que el cliente está tratando de resolver cuando evalúa comprar algo y que, casi siempre, va más allá de lo evidente y directo. Esto es lo que se conoce como jobs to be done, de acuerdo con un término acuñado por el profesor de Harvard Clayton Christensen. Una historia que refleja esto con claridad es la de la compañía americana Betty Crocker de preparados instantáneos para hacer tortas[2]. En los años 40 habían desarrollado un preparado que sólo requería agregar agua y… ¡Voilà, la torta estaba lista! No funcionó. Descubrieron que el problema era que de esa forma era demasiado simple hacer una torta. ¿Cómo? Sí, demasiado simple. Es que la torta ya no se sentía como propia, no era tu torta, y no podías invitar a alguien con una torta a la que sólo le habías puesto agua. Entonces eliminaron los huevos y la leche del preparado. Ahora había que agregar la leche y los huevos, seguir una secuencia, mezclar con más cuidado… ¡Ahora sí era tu torta! Cuando pensamos en lo evidente, es decir que lo que el cliente quería era “hacer una torta”, sin dudas que la mejor respuesta para eso es “que sea lo más rápido y sencillo posible”. Evidentemente, la realidad es más compleja.


[2] What makes us feel good about our work?, Dan Ariely. 


En segundo lugar, que aquello que estamos tratando de lograr, el “trabajo” (job) que estamos tratando de realizar, cuando compramos un producto o servicio puede tener tres dimensiones o componentes: la funcional, la emocional y la social. La funcional, suele ser la más evidente. En el caso de los preparados para tortas, la componente funcional podría ser “tener algo para comer en la merienda”, por ejemplo. Si pasamos a la componente emocional, podemos pensar en “sentirme bien conmigo mismo porque preparé algo rico”. Y si pensamos en la componente social “quedar bien con mis invitados porque preparé algo yo mismo, en lugar de comprar algo hecho”. La opción de que el preparado fuera lo más rápido y sencillo de elaborar cumplía muy bien con la componente funcional del “trabajo”, pero claramente era inadecuado para atender las componentes emocional y social. Es frecuente que cuando pensamos en cómo mejorar los productos y servicios que damos a nuestros clientes descuidemos estas dos dimensiones y, sin embargo, como en el caso de los condominios, muchas veces son éstas las que realmente mueven la aguja.


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