Sobre el Autor

Enrique Baliño

CEO y Socio Fundador

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Autor Enrique Balino

Enrique Baliño, Socio Fundador

Fue Presidente y Gerente General de IBM Uruguay; Director de Satisfacción de Clientes, Director de Sector Público para IBM Latinoamérica; Presidente y Gerente General de IBM Latinoamérica Sur. Es miembro del directorio de varias empresas y ONG’s. En 2010 publicó “No Más Pálidas — cuatro actitudes para el éxito”, que se convirtió rápidamente en (y continúa siendo) uno de los libros más vendidos en el Uruguay.

Hace muchos años tuve el honor de ser el presidente de AUECE (Asociación Uruguaya de Calidad y Excelencia) haciendo los primeros esfuerzos junto a un amigo y excelente Director Ejecutivo y un conjunto de queridos colegas CEOs por llevar los temas de calidad a las organizaciones uruguayas. Es un tema que siempre me ha apasionado porque lo experimenté a fondo y sé que hace una gran diferencia cuando es bien encarado, entendido e implementado. Hoy, desde Xn Partners, trabajando en el desarrollo de habilidades de Liderazgo y Gestión, hemos constatado muy buenas implementaciones y es un placer verlas en acción. Sin embargo, también hemos visto que algunos todavía no han logrado capitalizar todo el valor que esto puede aportar a sus organizaciones. Por eso, es que me gustaría darle un nuevo empuje al tema.

Liderazgo y Gestión

Liderazgo y Gestión son cosas diferentes. Los buenos líderes desarrollan habilidades con las cuales inspiran, conectan emocionalmente con la gente y generan compromiso, que es el combustible emocional que los humanos necesitamos para dedicarnos con pasión. Conectan con el futuro deseado, con la necesaria transformación que permite crecer.

Estas son habilidades necesarias, pero no suficientes. Se necesitan otras habilidades que muchas veces son dejadas de lado o subestimadas: las habilidades de Gestión.

Además de inspirar y mover a las personas hacia el futuro deseado, los buenos líderes deben tener la capacidad de ejecución, de hacer que las cosas pasen. De convertir el futuro deseado en realidad. Y hacerlo de tal forma que la organización no sólo sea eficaz, sino además sea eficiente. Deben lograr la disciplina que implica el alto desempeño.

Para realmente ser un buen líder se requieren los dos conjuntos de habilidades: Liderazgo y Gestión. La Gestión es lo que separa a los líderes de los charlatanes.

Matriz Liderazgo y GestiónLiderazgo y Gestión como capacidad organizacional

A nivel organizacional sucede lo mismo. Para que una organización pueda desarrollarse a su máximo potencial, tiene que parar para pensar en el futuro, o sea, definir la Estrategia: planificar, y tomar decisiones sobre lo que sí vamos a hacer y sobre lo que no vamos a hacer (porque al final de cuentas, Estrategia es Elección).

Y tan necesario como diseñar el futuro es trabajar en el presente para llevar adelante la operación. Simplemente porque el futuro no existe sin el presente. Es allí donde la disciplina de la Gestión profesional es la herramienta para que la operación asegure que se logran los resultados en forma sistemática, no de casualidad. Y, además, es la forma de que la Estrategia pueda convertirse en realidad. Llevar adelante la operación, con una disciplina profesional de Gestión, lleva al alto desempeño.

Por lo tanto Gestión debe ocupar el lugar que merece. La Gestión debe, además de ser una habilidad fundamental de todos Líderes, transformarse en una capacidad organizacional clave e indispensable.

Una capacidad organizacional tiene dos componentes: 1) personas capacitadas y comprometidas y 2) sistemas y herramientas. Estos últimos deben ser útiles para las personas. Deben estar al servicio de las personas como instrumentos que les ayudan a hacer su trabajo. Se necesitan las dos cosas a la vez.

Es por esto que muchas organizaciones tienen roles o incluso áreas especialistas en Gestión, cuya misión es asegurarse de que la organización tiene personas que saben gestionar y están comprometidas con el sistema. Y, además, proveer herramientas para facilitar el ciclo de Gestión profesional a todas las personas de la organización.

El malentendido de la Gestión

Sin embargo, una de las cosas más frustrantes para muchos CEOs (entre los cuales me incluía) es la percepción de que el área de Gestión (conocida en ocasiones como Calidad o Gestión de Calidad) es un costo adicional para la organización, que produce burocracia y distrae a todo el mundo. Cuando esto ocurre es porque no se ha entendido la función.

En muchos casos, la creación de un área de Calidad ha sido provocada por una necesidad inicial de poseer una certificación que permita a la empresa acceder a determinados mercados o quizás a un cliente. El inicio de esta área es entendida como la necesidad de cumplir con una norma. Las normas existen para, justamente, poder certificar que un sistema/proceso/producto cumple con los requerimientos.

Y eso está muy bien. Sin embargo, en muchos casos se da la desgraciada situación de que el área de Calidad no es percibida como creadora de valor.

Una percepción más errada aún es que el asunto de la Calidad es un tema del área de Calidad. Cuando esto ocurre, puede llegarse al límite de tener, como mínimo, dos sistemas de Gestión: el de la realidad (el ser) y el que diseña el departamento de Calidad (el deber ser).

La dinámica puede describirse – ridiculizándola un poco – de la siguiente manera: el área de Calidad esta encerrada todo el año en su cubículo desarrollando los procesos y la documentación de lo que “debería ser”, reclamando a las otras áreas documentos, procedimientos, controles, etc.

Las otras áreas sienten que, además de todo lo que tienen que hacer, el área de Calidad los atormenta con solicitudes de información, etc. Calidad es vista como una molestia.

Frustración de las dos partes.

Y así transcurre casi todo el año, hasta que llega la famosa fecha de la certificación (o re-certificación). Allí si, Calidad pasa a ser importante, sale de su cubículo, toda la organización se tensa y les presta atención.

Calidad instruye a todos sobre lo que va a ocurrir el día de la revisión con el auditor, los prepara, muestra los procesos que “deberían ser” (no exactamente lo que hoy se está haciendo), preparan al CEO para la presentación inicial y a todos los potenciales a ser entrevistados. Hay ansiedad y, esa semana y días previos a la visita del auditor, se corre para acá y para allá para tratar de dar la mejor impresión y poder lograr la tan necesitada bendición del auditor y conseguir así la ansiada certificación.

El día de la auditoria el stress es aún mayor. Todos quieren hacer buena letra. Así transcurre el día y finalmente el auditor, después de las observaciones y sugerencias de mejora, entrega su veredicto. ¡Certificamos! ¡Siiiii! Festejo, anécdotas varias sobre la locura que fue, alegría y nos vamos.

Al otro día, arranca el siguiente ciclo con Calidad en su cubículo y la organización por otro lado.

Así descripto, en forma exagerada y con un poco de humor, esto es una pérdida de tiempo y esfuerzo. Y, por eso, en los casos en que esto sucede, hay tanto hastío con los temas de Calidad y en definitiva con todos los temas asociados a la Gestión. Cuando estos temas son percibidos como un “mal necesario” es cuando ocurre esta ineficiencia inútil. Hay frustración sistemática en la gente de Calidad y en toda la organización. Y, seguramente, en los auditores que, con toda su buena voluntad, una y otra vez, tratan de aconsejar sobre las mejores prácticas para ayudar a la empresa a que mejore y no sólo a que “certifique”.

Esta ha sido una lucha importante de muchos responsables del área y especialistas de calidad que han visto frustradas sus buenas intenciones de implementar sistemas de Gestión. Y esto ha ocurrido por distintos motivos:

  • Uno de ellos es que los CEOs no refuerzan que el sistema de Gestión no es de Calidad (si bien es el dueño del proceso) sino que cada una de las partes de la organización debe ser responsable de su implementación, utilización y mejora. Empezando por sus reportes directos.
  • Otras veces es la resistencia de distintas áreas de la organización por pensar que no hay nada nuevo para hacer mejor que lo que ellos han hecho y no entender que estas buenas prácticas pueden traer eficiencias e impactos positivos. Algo de naturaleza humana de resistencia al cambio, pero, a veces, sin darse cuenta, un poco de soberbia.
  • También nos encontramos que muchas veces las personas en general no están preparadas para medir y ser medidas, para planificar, para analizar en forma sistemática y profunda las causas de las cosas que no salieron como habían planificado y actuar para corregir los desvíos. Porque todo esto requiere disciplina y convengamos que “eso de la disciplina” no es una de las grandes virtudes de nosotros, los latinos.
  • Por otro lado, en ocasiones la persona que está encargada del área de Gestión o Calidad (generalmente destacadas por su disciplina), siente que su deber es “simplemente” ser el policía que controla y/o denuncia. O pone un foco desmedido en implementar estructuras o diseñar procesos, descuidando los esfuerzos necesarios para subir a las personas al sistema, para que entiendan sus beneficios y se adueñen. A veces, en vez de ayudar a un líder a resolver el problema o a mejorar el producto, están “enamorados” de la herramienta porque quieren que se cumpla con ella para que “la espina” o el formulario quede lindo. Trabajan sin preocuparse por el verdadero fin que la herramienta tiene: que la organización sea más eficaz y más eficiente.

Estas y otras posibles razones son las que llevan a que los sistemas de Gestión puedan no tener buena fama.

Gestión es otra cosa

Pero Gestión es otra cosa. Y cuando es bien implementada, es la herramienta que nos da la disciplina ejecutiva y que nos lleva al alto desempeño. Cuando hablamos de disciplina no estamos hablando de rigideces burocráticas. No quiere decir que no podamos tener creatividad, innovación o flexibilidad. No son cosas antagónicas.

La existencia de una Oficina de Gestión (que generalmente incluye los temas de certificación de calidad) tiene un rol muchísimo más rico y valioso para la organización. Eso ocurre si se instala como “las metodologías que la organización utiliza para sistematizar las actividades y alinear a todas personas en su esfuerzo, con el objetivo de lograr los resultados que desean -ajustados a la estrategia- en forma eficaz y eficiente.”

Que la Oficina de Gestión asuma ese rol tan importante depende de dos cosas:

  1. de la concepción y el entendimiento de su verdadero rol por parte del CEO (y por ende de todas las jerarquías y así en todas las personas de la organización) y
  2. del posicionamiento que la persona responsable de esa oficina le da al tema, como una real ayuda a todas las personas de la organización, con la imprescindible vocación de servicio.

El sistema de Gestión no “pertenece” al área de Calidad o a la Oficina de Gestión. No es un fin en sí mismo. Existe para habilitar a otros. La Oficina de Gestión tiene como responsabilidad última asegurarse de que todos usan herramientas que les son útiles para mejorar su trabajo. Es un habilitador del ciclo de Ejecución (Planificar/Monitorear/Evaluar) para lograr mejores resultados. Y tiene un impacto muy positivo no solo en los resultados, sino en el desarrollo de las personas: profesionalismo y sensación de logro.

El sistema de Gestión debe ser uno solo: es el que usa la gente de la organización. La Oficina de Gestión debe ser el custodio para que el ciclo se cumpla. Pero mucho más allá de eso, debe ser quien ayuda a que toda la organización sea mucho más productiva, utilizando las herramientas y teniendo la metodología disciplinada de la ejecución. Y que eso ocurra porque las personas están convencidas de que es una mejor forma de hacer las cosas.

Cuando la Gestión está embebida en la organización, la visita de cualquier auditor no debería generar ningún stress, ya que de lo que se trata es, simplemente, de contarle cómo hacemos las cosas, con toda la apertura posible para recibir su valioso feedback, que se traduce en una excelente oportunidad de mejora.

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El verdadero valor de Calidad

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